- 1、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。。
- 2、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 3、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 4、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 5、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 6、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 7、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
;一、战略方向选择StrategyOptions;战略方向之一:不动;不改变产品及市场范围,改变经营作业质量和效率
注重资源效率,进行内部整顿
注重改善企业体制和运行机制的措施品质、管理制度、人力、作业流程节省成本、机器保养、物料管理、公
关等
这是一个点点滴滴的进步过程。;稳定型战略
?对过去的经营比较满意的前提下,在内外部环境约束下,在战略规划期内,企业的资源分配和经营状况基本保持在当前状态和水平上。在经营方向、经营产品、产销规模及市场地位大致不变。
?相对风险比较小;避免资源分配困难;避免过快发展的问题。实现常规增长。
?企业外部环境的关系:外部环境变化速度、技术创新速度、消费者客户需求变化等比较稳定;
?内部实力关系:资源和能力拥有状况相对固化。;个案,万科2012年报的战略思路;?然而,我们至少可以说,这个时代应该已经结束。应该这个词,有三层含义。第一,它是大众希望看到的结果;第二,它具有理性分析的合理性;第三,它是一个大概率事件。这并不是一个断然的结论,但作为企业决策的演绎起点,它已经足够了。企业决决策,永远都是在信
息不完整的情况下,面对不确定性而做出的选择。如果我们相信,房价的快速上涨已经结束,那么未来的市场是波动还是平稳,其实并不十分重要。因为,企业可以找到一个可供长期坚持的策略,无论波动或平稳,该策略都能适用。;?这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点:一是,面向真实自住的需求,而不是面向投资预期;二是,依靠专业能力赚钱,而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门“ 路”;三是,快速周
转,以及谨慎的投资风格;四是,始终严守经营底线,包括产品质量、财务安全和守法诚信,并谋求与与自然、社会和谐共处的可持续发展。;?而采用更通俗的语言,万科的经营策略重点体现在三句话。第一,万科的长期战略是住宅产业化,包括装修房、工厂化和绿色建筑。第二,不囤地,不捂盘,不当地王。第三,盖有人住的好房子。
到2012年,万科交付的房屋,装修房占比超过80%。
万科售出的房屋中,144平方米以下的中小套型???比则达到了90%。而投资性购房者偏好大户型、偏
好毛坯房。这意味着,万科的客户中,基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化,自住需求总是最稳定,这已经被2008年以来完整的行业周期所验证。;?万科的项目储备,以满足未来两到三年的开工需要为尺度。这是现实的土地市场中,维持稳定经营和增长所能做到的最低,也是全球房地产龙头企业的最低水平。这并没有影响万科的增长,也没有影响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
不囤地,不捂盘,其实就是快速周转。不当地王,则体现了充分谨慎的投资风格。快速周转的房地产企业,具有更强的制造业特色,有利于促使公司不断提升专业能力。而快速周转加上谨慎投资,则
保证了公司在或有波动的市场中,经营的安全性和灵灵活性。;?万科的装修房战略已经基本实施完成。未来几年的战略重点将转向工厂化。工厂化带来的规模驾驭能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保特征,将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说,装修房容易模仿,而工厂化的模仿则要困难得多。万科的工厂化,已经探索了十余年时间,工厂化带来的先发优势,将比装修房更加显著。;精减人员、精减业务和产品、缩小企业运营规模;
减少企业价值链环节、减少自制品、向外购买;
减少战略业务单位、变卖企业资产;
退出某一个事业单位的业务;
放弃某一个区域市场等。;紧缩型战略
?紧缩战略的表现:减少企业多元化的范围,将企业的经营集中在少量的核心业务上,实现归核化。
?企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退,是偏离战略起点和路径较大的选择。
?对企业现有产品和市场领域进行收缩;对企业资源运用采取严格控制减少支出;
?面对经济衰退的适应性紧缩;
?在战略扩展不利时的失败性紧缩
?有业务方面改变时的调整性紧缩;撤退战略采用的考虑因素;典型的退缩战略选择;剥离业务的方式
?剥离那些同核心业务在战略匹配方面比较少的业业务或对公司收入贡献比较少的业务。
?母公司可以从一项经营中抽出股本,使业务成为为财务上和管理上独立的公司,母公司可以保留留或完全不保留在该公司的股权。
?杠杆购买:面向经营该业务的管理层,在按最低低净资产支付首付后通过信贷等方法获得后续支支持最后形成新的股权结构。;个案:谷歌退出中国大陆市场BestBuy退出大陆电器零售市场万达退出百货业务;战略方向之四:成长Growth
经济规模EconomyScale
市场 透MarketPenetration
市场开发MarketDevelopment
产品开发ProductDevelopment
水平整合HorizontalIntegration
前向整合ForwardIntegration
后向整合Ba
您可能关注的文档
最近下载
- 【关爱青春期】《男生青春期教育讲座》.pptx VIP
- JB∕T 8527-2015 金属密封蝶阀.pdf VIP
- 2025 《高质量数据集 分类指南》.pdf VIP
- 2025年八年级语文上册《钱塘湖春行》古诗鉴赏对比阅读训练含答案.docx VIP
- 《工程测量基础(第2版)》课件 闭合导线测量.pptx
- 《铁路技术管理规程》(普速铁路部分)考试复习参考题库资料(500题).pdf VIP
- 2025年宿州市公安机关第二批公开招聘警务辅助人员240人笔试备考试题及答案解析.docx VIP
- 管理创新与思维创新 .pptx VIP
- 《光电传感器》PPT课件.ppt VIP
- CAD基础教程详解.ppt VIP
原创力文档


文档评论(0)