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;;什么是战略规划?;许多公司的战略规划流程都存在问题;企业规划经历了三个时代;麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究;我们分析了26家公司的战略规划流程;;一些公司善于通过规划来实现战略性的经营...;...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新...;...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点;我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素素?;;战略制定就是进行适当的对话;松紧结合式规划中的三种核心对话;三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同;;年度战略审核非常紧凑而具挑战性;年度审核会议举例;年度审核会日程举例;年度周期举例;年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联;松紧结合式规划中的三种核心对话;在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的战略制制定
外部环境发生重大变化，比如：
竞争对手的行为技术
法规
内部情况发生重大变化，如：管理层变动;全新思考式的战略制定小组举例;;战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素;创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具;松紧结合式规划中的三种核心对话;由当前议题驱动的战略-- 流程和多重视角;目标
开放的心态模式提出问题
为将来的工作设定基调全球组织的”切片“
工厂操作员
业务单元负责人外勤销售经理职能领导
技术专家高级主管
会前做充分的阅读和准备3天的会议(离开工作地点)
4项明确的主题预测未来
创新与增长巩固基础全球化
积极运用远景方案众多外部人员的参与;;重点是“发现问题”，而非解解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果
从不同角度看问题，“用他人人的眼光来看问题”
深入的讨论，加上必要的思考考时间
较长的时间跨度(5~6个月的准备时间)。在对话结束后，才才进行行动计划的制定
高级主管参与实际工作;;对话流程;战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的;“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站…
这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备--开火--瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成成的产品然后… 消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐”;“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动”
“经历许多小的失败是无关紧要的”
“我们如被迫下个大的赌注，便早些失失败”
“我们能从失败中学到实实在在的经验验并加以利用”
“我们能区分失败的是试验本身还是参参与人员”
“蜂涌至可行的机会”;;流程的建构者和维护者–“对谈的召集人”;收益120亿美元
在全球有5个集团和30家营业公司;;分析现有流程，制定工作计划;经理们的个人技能可能需要进一步提高;提高规划的水平—慎防陷阱;提高规划的水平—关键成功因素
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