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华为EVA模型战略实施分析

引言：

在现代企业管理中，经济增加值（EVA）模型作为一种重要的财务绩效评估工具，已被广泛应用于全球各大企业。EVA模型的核心在于衡量企业创造的经济价值，即在扣除资本成本后的净营运利润。对于像华为这样的高科技公司来说，采用EVA模型不仅有助于优化财务管理，还能促进长期的战略规划和价值创造。

华为，作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，一直致力于通过创新驱动业务成长。随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，华为开始寻求更科学、更系统的绩效评估方法，以确保其战略决策能够带来最大化的经济价值。在这一背景下，EVA模型成为华为财务和战略规划的一个关键组成部分。

本文旨在通过分析华为实施EVA模型的策略和过程，探讨其对企业绩效和战略实施的影响。通过对华为案例的深入研究，我们可以更好地理解EVA模型在实际企业环境中的应用，以及它如何帮助企业实现长期的可持续发展。

EVA理论

1.1EVA模型的定义和组成部分

经济增加值（EVA）模型是一种衡量公司经济绩效的财务工具，其核心在于计算企业创造的真实经济价值。EVA的基本计算公式为：“EVA=NOPAT-资本成本”，其中NOPAT代表税后营运利润（NetOperatingProfitAfterTaxes），而资本成本是指公司为其投入的资本所支付的成本。这一模型的特点在于它不仅考虑了企业的营运利润，还考虑了资本成本，从而更全面地反映了企业创造的真实价值。通过EVA，企业可以评估其超出资本成本的利润，从而更有效地进行战略规划和绩效管理。

1.2EVA在绩效评估中的相关性

在绩效评估中，经济增加值（EVA）模型的相关性体现在其能够提供一种更全面和更深入的企业绩效评估方式。与传统的财务指标相比，EVA不仅考虑了公司的营运利润，还包括了资本成本，这使得它能更准确地反映公司创造的真实经济价值。通过EVA，企业能够识别并提升那些真正为股东创造价值的活动，从而优化资源配置和提高运营效率。因此，EVA成为了衡量和激励长期和可持续企业绩效的重要工具。

2.案例背景：华为

华为，成立于1987年，是一家总部位于中国的全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。由任正非创立，华为最初是一家小型的电话交换系统销售公司。随着时间的推移，华为不断扩展其业务范围，逐渐发展成为一个拥有全球影响力的高科技企业。华为的主要业务包括通信网络、IT、智能设备等领域，致力于通过持续的技术创新来推动全球数字化进程。

华为以其强大的研发能力和持续的技术创新而闻名，投入巨额资金用于研发，推动了多项关键技术的突破。其业务遍及全球170多个国家和地区，与世界各地的电信运营商建立了合作关系，并在智能手机市场中占有重要地位。华为的成功不仅体现在其商业成就上，还包括其对全球通信技术发展的贡献，以及在推动全球数字化和网络连接方面所做的努力。

3.华为实施EVA

3.1华为实施EVA的步骤

华为的“虚拟利润”分享制。自2000年起，华为技术有限公司（下称华为）选择其全试行EVA考核，提出并实施了“虚拟利润”分享制，其核心思想在于按劳动和资本的需要分配当年新创造的全部可分配价值。该可分配价值被称为“虚拟利润”，其以剩余收益为基础，加上扣除所得税后的实发工资和增支的投资性费用计算得出。虚拟利润乘以事先确定的分配系数即为该公司全体员工下一年度可获取的工资奖金总额。“虚拟利润”制度的实施深刻改变了华为片面追求规模扩张的经营模式，充分调动了全员参与价值创造的积极性，仅实施一年便效果显著，并最终由于其不断提升的价值创造能力而成为“中国企业成功资本运作第一例”。

3.2EVA计算方法的确定

华为“虚拟利润”分享制的核心思想在于按劳动和资本的需要分配当年新创造的全部可分配价值，因此其调整事项与劳动和资本要素密切相关。计算“虚拟利润”时，在剩余收益的基础上加上扣除所得税影响的实发工资总额和增支的投资性费用。其中，实发工资总额由实发工资和实发奖金组成，增支的投资性费用由增支的研发费用和市场战略性补贴组成。考虑到公司资产负债率不超过20%，且其资本结构中以股东权益资本为主，因此以股权资本成本作为计算资本成本的基础。

3.3EVA考核指标的确立

华为设定“虚拟利润”为其考核指标，按照当年新创造的全部可分配价值，度量华为电气整体规模和效益的增长，同时辅以KPI考核，确保指标的层层落实。华为将“虚拟利润”指标应用于对公司整体层面的考核，而将对“虚拟利润”产生影响的要素建立相应的KPI考核指标，落实到相关部门和产品线再至每个岗位，作为对部门、产品线、单个岗位等的考核指标。

3.4EVA激励方式的制定

华为将“虚拟利润”作为劳动与资本要素的分配基础。对于华为电气EVA中心的负责人来说，其薪酬与“虚