BSC应用于战略性绩效评价体系的探讨(1).docVIP

基于BSC的战略性绩效评价体系的建立探析

【摘要】本文在分析h企业绩效评价体系背景和思绪的基础上，对其采用了基于bsc的战略性绩效评价的再设计。从财务、客户、内部流程、创新和学习的角度对h企业的战略目的进行提取，并提

出对h企业有效运用bsc的提议。

【关键词】战略绩效评价；平衡记分卡；行业标杆

由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，房价的不停攀升等原因使得各房地产企业近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。房地产企业在品牌财务体现力得分均值为4.0059,一定程度上阐明中国房地产企业财务体现良好，但效率原因和增长原因还处在较低水平。市场竞争体现力得分均值仅为1.7820,表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱。由财务规模主导的竞争思维向提高市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。在目前的市场态势下，由于消费预期的影响，交易量在未来六个月内的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做对应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目的，建立、健全管理制度等。而本文正是探讨h企业的战略性绩效评价制度，来完善企业的人力资源管理工作，鼓励并有效调动员工的工作积极性，是企业能否实现战略的关键，并在市场竞

争环境下能立于一席之地。h企业是家香港上市企业，总资产超过

960亿港元，净资产超过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2023年3月，h企业已进入中国内地25个都市，正在发展项目超过50个。h企业以“品质给都市更多变化”为品牌理念，致力于到达行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的变化。致力于通过内涵式的关键竞争力塑造和全国发展战略，持续提高地产价值链生产力，成为

中国地产行业中具竞争力和领导地位的企业。

一、战略性绩效评价方式的背景和思绪

h企业在原有评价方式分为两个阶段：一为90年代后期此前，企业的绩效评价重要侧重于财务成果的评价。重要有这样几种特点：没有统一的评价原则，非量化打分为主，重要关注财务成果，财务的原则也不统一。二为90年代中后期到2023年代中，企业开始以内部综合评价，开始引入平衡记分卡，财务成果以量化指标为主，非量化指标为辅，关注预算比和历史比，逐渐建立了一种统一的财

务原则。

原有的评价体系有如下问题：(1)业绩指标缺乏动态调整。企业发展业务不停发生变化和更新，岗位的工作职责和任务也出现新的变化。然而在业绩指标上并没能体现出来这种调整。(2)业绩指标体

系以财务指标为主。在对企业进行绩效评价时，财务无疑是首要问

题，但其他方面也应有所顾及。在企业不一样的发展阶段，财务指标的权重应有不一样的辨别。(3)企业短期盈利指标和中长期竞争力指标缺乏一致性。(4)业绩指标和战略目的联络性不强，行业个性化局限性。(5)缺乏与行业领先指标的比较。2023年战略管理部成立后，积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向。所谓战略性绩效评价是企业应战略管理的需要，在综合考虑企业内外部经营环境和企业经济运行规律的基础上，围绕战略目的通过一系列特定的指标将企业战略，任务和决策转化为企业各层次详细全面可操作的目的和指标，以沟通战略制定和战略实行并对实行过程和成果进行控制和评价的战略管理系统。战略绩效评价与企业竞争力、管理绩效、长远发展规律联络在一起，制约了企业经营者追求

短期利益而忽视长期利益的做法。

h企业在考虑企业内外部环境的状况下，自身的战略绩效评价的思绪是：(1)引入行业标杆和行业排名。(2)强调与战略的对应和一致性。(3)强调最佳实践分享。(4)引入商业计划概念，淡化单纯

的预算概念。(5)统一行业原则。(6)与中长期鼓励相结合。

二、基于bsc的战略性绩效评价的再设计

战略绩效评价是根据企业战略，建立科学规范的绩效评价体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动。h企业可以通过建立平衡记分

卡，根据企业的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的

关键流程汇集于企业的战略实践。

1.战略分析并确定战略目的。h企业通过年度回忆战略目的的完毕状况，列明偏差，找出原因。并对企业的内外部环境变化和发展趋势做出分析，明确未来几年的战略主题，制定出自己的战略。总体规定在未来三年要完毕四个方面的转变：一是经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向的转变；二是总部管理方式由财务控股型向专业管理型转变；三是发展模式由集团资产注入扩张模式向依托自身滚动开发模式转变；四是打算成熟的、具有竞争力的“住宅开发+投资物业+