韬睿惠悦-太保寿险薪酬管理_薪酬策略讨论材料-2007.pptVIP

统一、规范太保寿险薪酬

体系项目薪酬设计方案（讨论稿）2007年6月17日薪酬模块进程概览收集检视现有薪酬数据太保寿险样本公司：总公司、上海、河南、山东分公司及下属各分支机构以2006年在职人员的全年薪酬为数据基础（未满一年的员工基本固定薪酬折算成12月）2006年新进的业务人员、非在编人员、离职、待岗、内退、长病假人员不计入薪酬数据针对所有数据，联合项目组进行了严格的整理、检查、确认，确保数据的可靠性制定整体奖酬策略整体奖酬策略应与太保长短期营运战略想一致，

并和人力资源策略紧密联系本次项目的薪酬结构设计包括固定薪酬和变动奖金设计，

实现固定薪酬市场化、变动奖金绩效化分析薪酬之市场竞争力薪酬竞争力分析内容各样本公司现金总收入竞争力不一致

总公司偏高，河南、山东偏低，上海与市场接近各样本公司现金总收入竞争力分布异于常态

低于30%的员工之薪酬竞争力分布在80%-120%的正态区间内各样本公司间的薪酬组合各不相同，与市场相比固薪占比总体偏低，且变动奖金与个人绩效挂钩偏弱（1－2）各样本公司间的薪酬组合各不相同，与市场相比固薪占比总体偏低，且变动奖金与个人绩效挂钩偏弱（2－2）就保险行业而言，精算、团险销售、投资职能的薪酬

水平较高，但太保给薪未能体现职能市场价值太保寿险薪酬市场竞争力总结及未来设计原则设计薪酬结构非业务人员薪酬架构设计具体步骤与原则定义人才竞争市场，设定现金总收入市场定位设定关键职能加值系数，体现职能市场价值考虑不同地区收入与消费水平设计地区系数地区系数确定考虑因素华信惠悦数据库薪酬数据、国家统计局相关社会平均工资、当地的人才市场情况、生活指数和以往为其他公司设计的薪酬指数按职等设定固薪占比，根据设定的固薪占比设定固定薪酬高层管理人员（D层级）在此仅作比较说明用：D层级人员依照“07高管激励计划”制定固薪占比为50%。右表是为使A至C级人员固薪占比与高管人员的固薪占比衔接而设，实际测算中未包含高管人员职等15之固薪占比为50％，以此为起点，分层级以2％递增，层级越低固薪占比越高现金总收入－非业务部门除精算、投资（上海地区）业务人员薪酬架构（固薪部分）

设计具体步骤与原则测算薪酬切换及调整的成本预算薪酬调整方案原则——非业务人员非业务人员固定薪酬调整及成本测算薪酬调整方案原则——业务人员业务人员薪酬调整测算明确绩效与薪酬体系的挂钩绩效奖金设计原则

连结公司策略、拉大绩效差异、反映市场薪酬绩效奖金的关键流程根据分公司整体绩效水平确定分公司本部绩效奖金总额按照职务目标薪酬组合推算部门目标绩效奖金，作为确定部门奖金池的基础结合部门KPI得分以及部门目标绩效奖金，确定各部门奖金池根据员工个人的绩效等级与职务目标绩效奖金,形成员工个人的奖金金额，再由部门负责人在授权范围内调整确认分公司总体变动薪酬包跨部门人才奖励分公司本部绩效奖金池（分为业务、后援两部分）根据公司财务规划，如分公司业绩增长15%，现金总收入增长10%,确定分公司总体变动奖金包提取总包的2%做为跨部门人才奖励，由分公司领导层决定余下部分为分公司本部绩效奖金池，按职务目标奖金比例分为业务与后援两部分业务部门之间、后援部门之间，再按KPI得分拉开绩效差异根据公司财务规划，如

“业绩增长15%，现金总收入增长10%”150:50*1548:52*1446:54*13D层级44:561242:581140:6010C层级38:62936:64834:667B层级32:68630:70528:72426:743A层级变动薪酬：固定薪酬职等层级职务目标奖金比例职务薪酬组合由目标市场全薪推导而来职务目标绩效奖金=固定薪酬x所在职等的目标奖金比例部门目标绩效奖金=?该部门各员工职务目标奖金*高层管理人员（D层级）在此仅作比较说明用2.11,000,000－－－(5)业务部门

总奖金池100%35%19%46%(4)=(3)/?(3)部门间分配比例1,000,000350,000190,000460,000(6)=(4)*(5)部门奖金池总计C部门B部门A部门部门9,245,9293,238,1112,108,3793,899,439(1)目标奖金金额100%85%110%(2)KPI得分9,319,6163,238,1111,792,1224,289,383(3)=(1)*(2)调整后绩效奖金金额各部门奖金池=业务/后援部门总奖金池×示例*业务部门KP