康师傅饮料营销渠道分析 - 食品饮料.docxVIP

货,１0０

货,１0０%送到批发客户,防止经销商因担心公司缺货而囤货,从而提价销售，谋取暴利,失去二批客户经营的

公司对他们执行的进货价也是按级别对待的，三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益及销售目

如针对窜货问题,应该首先通过组织文化影响渠道成员并改善相互间关系,来有效管理渠道,我们首先应对分销商

好渠道冲突在渠道冲突方面,营业部门要对渠道成员做好监督，并建立较好的机制去应对和控制渠道的冲突问题.

中国近年来饮料行业得到不断的发展和成熟.行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争,如今可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张,茶饮料、果汁、瓶装水等众多品牌以鼎足之势占据着各市场，曾经红极一时的国内品牌健力宝、乐百氏渐渐退出了市场。菲利普·科特勒曾说:“在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有传播和渠道才能创造真正差异化的竞争优势。”企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地,制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要.

一、康师傅公司概况

康师傅控股有限公司自１99６年开始进入饮料行业,经过短短十几年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位,这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的.顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。

二、顶津渠道管理策略

顶津从成立到现在,一直不断根据市场变化及时进行渠道策略调整以保证公司快速发展.最初市场环境需求旺盛,可选产品少,企业外部竞争不是很激烈，顶津未建立完善的销售体系,很依赖经销商的渠道,所以这阶段顶津主要采用独家经销制,一个区域一家经营,给予渠道充分的利润,阶段性进货激励,鼓励经销商做大，使得康师傅饮料在开拓市场之初迅速打开了市场。以现在的眼光看顶津这一早期渠道管理的特点：管理粗放、物流简单,市场空间大，基本属于“断货”销售，区域之间不会出现“窜货”情况,这样一个完善的行销方案正是同期其他企业缺乏的。

1997年是饮料业兴旺的一年,各路诸侯纷纷崛起,一夜之间各品牌饮料如雨后春笋出现在人们面前,而且包装、成本基本上没有差异，顶津更敏锐觉察到渠道的重要性,一个以分销提升铺货率为目的的变革开始了。由于品种的增多,不同的产品有不同的消费群，顶津对分销渠道有了更高的要求,顶津开始分产品分渠道由至少两家经销商来经营，开发经销商。这一时期顶津渠道管理的特点主要有：不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里;由于有了竞争，经销商互相开始有了比较,开始重视自身的业绩发展;积极开拓空白市场,取得更大的市场份额;开始对经销商进行筛选、淘汰,制定经销管理的报表,建立完善的客户档案,如记录经销商的交易客户张卡,经销商渠道管理卡，进销存管理等等；增加新品,康师傅纯净水、八宝粥等,拓宽了渠道。顶津的这场变革思路非常明显:掌握渠道,开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实的渗入到渠道的

制营销过程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。顶津尽可能的减少使用中间商,寻找能够直接为性冲货的发生。当然在这方面更是要对自身内部的营业人员做好教育，使他们时刻心存规则,而不侵害其它人的利严峻.顶津面临两个急待解决的问题：为完成全国品牌战略的需要,

制营销过程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。顶津尽可能的减少使用中间商,寻找能够直接为

性冲货的发生。当然在这方面更是要对自身内部的营业人员做好教育，使他们时刻心存规则,而不侵害其它人的利

严峻.顶津面临两个急待解决的问题：为完成全国品牌战略的需要,如何顺利开拓新的区域业务；如何在这恶劣的

分销,是通过对目标市场区域进行划分,并设置相应的渠道经营模式,对流通渠道中主要销售网点实现到位和高效

1998年，饮品市场的竞争加剧,弱势品牌为争夺市场份额,不惜降低饮料品质来获取较低成本，引发行业动荡,形势严峻.顶津面临两个急待解决的问题：为完成全国品牌战略的需要,如何顺利开拓新的区域业务；如何在这恶劣的环境中保证市场的递增.顶津1９97年到1998年期间的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节。中间商的“坐商的经营方式直接导致了销售渠道效率低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度,渠道间乱价、窜货的恶性竞争频繁发生，为了减少渠道的销售环节，直接渗透到渠道中间去，顶津如今实行“渠道精耕细作”.渠道精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10多年的历史，渠道精耕细作也叫深度分销,是通过对目标市场区域进行划分,并设置相应的渠道经营模式,对流通渠道中主要销售网点实现到位和高效的客户关系