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工作。象。（3）每一招聘职位应结合岗位说明书要求进行分析，保证面试中能满足岗位所需基本要求，由人力行）经理级（

工作。象。（3）每一招聘职位应结合岗位说明书要求进行分析，保证面试中能满足岗位所需基本要求，由人力行

）经理级（B）主管级(C）员级（D）职级A1A2A3A4B1B2B3C1C2C3D1D2D3D4D5

说明，也是上岗人员履职、考核的基本依据，一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书。如果工作性质、难易

经总经理审核，报董事长批准后执行.公司的组织架构设置到一级部门单位.（2）各部门根据业务流程，部门组

岗位管理制度

一、岗位管理目标

1.按需设岗,因事设职。根据公司发展战略需要出发,科学分析单位性质、规模、工作量和管理幅度，合理确定管理职数、岗位,明确岗位职责，做到有事有岗有责。使各管理岗位形成合理配置.

2。优化合理，精简效能。以工作效率为前提，保证每个岗位满负荷工作，发挥岗位的最佳效能.能以少量岗位满足需要者，不多设岗位，不交叉设岗和重复设岗。根据实际工作需要进行优化调整，达到岗位职责明确，各岗位协调、规范、有序，发挥最佳的整体效益。

3。动态管理，优化人力资源配置。立足于现有人力资源，实行岗位动态管理，优化人力资源配置。突出品德、知识、能力、业绩等要素，结合目标管理责任制考评，制定不同层级、不同岗位考核标准，完善、规范和落实岗位考核制度，实行“庸者下、能者上”的激励机制、充满生机与活力的用人机制。

二、岗位管理的原则

公司岗位管理应遵循以下原则：

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1。实际需要和可能的原则。岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现

有编制人员和获得的职务数额内进行。所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的，不是规划的、将来的任务；所谓可能，即已核定的编制定员和职务数额.2。最少岗位数量原则。任何一个机构,其岗位的数量是有限的，某一机构岗位数量的多

少，取决于该机构在整个系统中的地位和作用，取决于该机构任务的多少、复杂程度，以及人员的需求和经费状况等。因此，岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的,不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。

3.最低职务岗位原则。最高职务档次岗位设置应根据不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务、职责、难易程度而设置，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务，而设高的岗位。

4。协调配合的原则.任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工，并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此，在设置岗位并作合理分布时，必须以机构的职能、目标为依据,进行层层分解,直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位.评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能的要求,与其他职务岗位是否协调配合。

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调查的基础上，对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设位进行增减。岗位动态管理的基本原则：(1)坚持以经济效益为中心，提高绩效的原则；

调查的基础上，对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设

位进行增减。岗位动态管理的基本原则：(1)坚持以经济效益为中心，提高绩效的原则；(2）坚持调动员工劳

技序列总程师首工程师技专家3高工2高工1高工工师助工程师技员术营销序列资深大区管理经理大区销售经理资

级专员1级管理序列总经理副总经理总监总理助理高经理中经理初经理高主管中主管初主管●四个序列包含：技术

三、岗位设置与分析：

（一)、岗位设置依据

1.岗位规划的依据来源

（1）设立、调整、变更岗位应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。

（2）设立、调整、变更岗位应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，职位数量应尽量减少，每个职位的工作量应饱和。

（3）岗位设置应遵循相关法律法规.

（4)应根据公司的特点和发展阶段，岗位设置应向核心部门倾斜.

2.岗位设置分析方法:

（1）由人力行政部门和各业务部门领导共同进行这项工作.

(2）进行岗位调查

以目前各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容,搞清现有岗位的实际情况，这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件,采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法,进行岗位调查,为岗位分