动态股权分配法.docx

编辑版

编辑版word

动态股权分配法

曾庆宗

一、动态股权制从多层次、多手段、多方位完善激励与约束机制

所谓动态股权制，在这个公司是以经营者和管理者拥有企业资本为主要对象，通过竞争上岗，将“关键岗位”、“关键人”的股本与公司新增的净资产挂钩，实行分层次的按劳动、按资本、按贡献“三位一体”的分配，促进资本保值增值、谋求可持续发展的一套激励和约束新机制。从改革的角度看，它是从用人制度、分配制度的改革入手；以人为本，管改结合；联股联心，奖罚对应的一种机制。

这个公司构建动态股权制，是把现有的岗位分为关键岗位和一般岗位两部分，突出资本的“人格化”。其作法是：

首先，将关键岗位分为4个层次。按岗设股、购股。第一层次岗是经营者，即董事长、总经理、党委书记（一肩挑），由公司配设岗位股额1.5万元；第二层次每岗配额1万元，为公司领导班子副职；第三层次每岗配额6000元，为中层干部正职和高工；第四层次每岗配额4000元，为中层干部副职，部分高工和工程师等。4个层次人上岗者均按公司配设的岗位股，以1：1的比例用现金购买对应的风险股。这样岗位股与风险股之和，构成了“关键岗位人”的原始资本。按此设计，该公司的“关键岗”、“关键人”有143人（个），共计拥有风险股额和岗位股额各53万元，显现了经营者和管理者们资本的“人格化”。

其次，确定一般岗位人。全公司2500人，按20%的比例共评选出有创新、有新贡献的“一般岗位人”450人，对他们暂不配设、认购岗位股和风险股，只在年终按4个档次给予贡献股的股权激励。因此，关键岗位人和一般岗位人年终按贡献分配共有8个档次，其档差20%~50%，使分配科学、合理地拉开了差距。

第三，竞争上岗，重在143个“关键岗位”的竞争。为激发员工的积极性，他们坚持“公平、民主、择优”上岗的原则，有126个人参加84个关键岗位的公开演讲和公平测评，按照竞争的条件，结果有2人竞任公司级副总经理、有5人竞争上中层干部职位。其余多数通过竞争连任，其中有3个因测评没过半数接受诫勉。

第四，实行积分制考核。对关键与一般岗位人的8个档次，都设定了不同的贡献基础分。如关键岗位人4个层次的基础分，分别是150分、100分、60分、40分，与风险股额相对应。根据各自的岗位职责、贡献大小，由公司企管办、劳资处和新在单位联合评价打分。个人全年考核得分的总和为贡献积分、参与分配。

二、动态股权制实行按劳动、按资本、按贡献“三位一体”的分配机制

动态股权制，核心在“动”字，体现在分配上。“三位一体”的分配，项项体现动态，破除了收入的固定模式，分配的大头是股权，小头仍是股权一定比例的货币，意在股权栓心。具体操作是：逐月预分，年终决算。

第一，每月度实行按劳动、按资本分配。填写“两表”，即：按劳分配表和按资分配表，形成结构工资制。

一是每月的按劳分配。它取消了关键岗位人的两项固定收入，即：级别（留档）工资和岗位工资。仍然从关键岗位人切块的工资总额中用现金支付。实行全员全额辆份工资含量制。经过测算，以月产车桥1200辆份（或相应的加工产值）为满负荷工资含量。将个人的劳动量与工资含量挂钩。当工作时（效益量）每增减一个百分点时，其按劳动分配的工资亦随之增减一个百分点。体现了每月收入与效益挂钩，多劳多得。

二是每月的按资预分。是从公司股份的红利中以现金支付。对关键岗位人，当期的股本总额（原始资本）与当期综合分配率的乘积，等于关键岗位人当月按资本预分的收入。计算公式是：

当期个人的按资本收入=当期个人的股本总额×当期的综合分配率第二、每年度实行按资本、按贡献分配决算。

首先，按资本决算。对关键岗位人，先求出公司全年总股本的红利率，然后将个人的股本总额乘上公司的红利率。这个乘积就是个人的按资本决算，但应扣除每月已发的按资预分额。

其次，按贡献决算。在对公司审计的基础上，确认全年净资产的增值额，提出30%作为贡献股。以股权的形式（含货币）分配给关键岗位人和一般岗位人。分配时，以贡献股额为基数，按以下两个比例分配：一个是关键岗位人与一般岗位人新占贡献股的比例，即：关键岗位143人，占86%；一般岗位450人，占14%。另一个是股权与货币新占贡献的比例，即：股权占82%；货币占18%。

当公司经营性亏损而出现净资产为负数时，其负值额要按风险对等的比例承担到人。也就是要扣减到关键岗位人的股份上。其扣减顺序是先贡献股、风险股，后岗位股依次进行。

例如，1999年2月底，国资部门核定。襄樊车桥公司1998年净资增值达956.2万元，按30%的比例提取的贡献股额为286.86万元，再乘以10项经济效益综合指数129.68%，