所有的企业问题归根揭底都是人的问题.docxVIP

所有的企业问题，归根到底，都是人的问题。阿里、华为等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大？一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制，可以源源不断地为企业培养人才。有了人才，企业就有了最核心的竞争力。

一、人才梯队的底层逻辑是“师徒制”

不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新

员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因

——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过 10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存

在感，人才梯队才有可能不出现断层。要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，

在感，人才梯队才有可能不出现断层。要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，

而要建立一个系统的人才战略。

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定，否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定，否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。关于师

徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“你在外资企业参加的集训多吗？”我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？”后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我的师傅们。在

外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，

公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。

毫不夸张地说，是“师徒带教”让我成长起来的。刚刚提到的4次集训，并不是为了教给我知识，而是让我去参加“奥运会”，去拿认证——只有拿到认证，我才可以升职。因此，我经常说，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。为什么我会这样认为呢？在服务企业的过程中，我经常看到企业依赖一两个关键人才，一旦这些关键人才出问题，组织就会遭受很大

的破坏甚至灭顶之灾。

但是，如果组织形成了人才梯队，那