执行力(修改版)PPT课件.pptVIP

*管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：从目标的制定到实施计划的确立，到最后的执行都需要上下互动、上下统一“领导”再也不是一个名词，它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终*由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以作为上司，指导力非常关键。*策略目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标才是策略规划。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行企业策略的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。*如果老板成不了第一执行人，就成为幕后人*了解自己：首先要诚实地面对自己，才能诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。要能容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展是非常必要的。*领导者行为关键：上司和主管有时会完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。可能出现的情况：好的经理的部门文化，创造了好的绩效，而不好的经理的部门文化，则相反！显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。我们要用先进科学的管理办法。*“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。企业文化必须与企业的实际业绩结合起来，只有当目标是执行的时候，一切才可能真实实现。首先要清晰地告诉员工公司的目标是什么，然后与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间后，应的该对做出贡献的人做出奖励，如果他没有实现预定目标的话，则应该对他们进行更多的指导，取消奖励或调换工作岗位，或者让他离开，在这个过程当中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化*能够影响到组织具体行为的信念形成的因素有很多，比如说过去的经验，现在接受的培训，对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察等。如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰退的行业，他们就不会投入更多的时间与精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作成绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更多的成绩。*作为员工，也会经常抱怨公司这样不对，那样不妥，当你问一个员工为什么他们企业执行力不好的时候，他通常会分析出很多的问题所在之处，其实员工有时真的是很了解企业细致方面问题的。但试问一句这个员工，在这时候你是如何去执行企业的制度、流程的呢？这时候很多员工是不选择正面作答的。???不难看出，在企业中，有些员工经常忽略的是自己的行为，自己应该做什么？而更多的关注是企业做了什么？别人做了什么？，其实管理是一把双刃剑，管理别人的同时也是管理自己，如果连自己都不能管、不敢管、不想管的人，你千万别指望去管理别人、管理企业。有些高层管理者为了达到只管别人而不管自己的目的，就把自己划在管理规则之外，试问你是管理者还是老板？如果连自己都无法管理的管理者首先就不成其为管理者。有些员工这时候会说，我的工作是制定方案、制度或措施，别人来执行，那么我想说，你是顾问，还是员工，如果是顾问是否应该选择在顾问公司上班，如果是企业员工是否执行也包括你本人。所以无论怎么讲，我个人的观点是：企业执行力的实现，其实每一个员工都有责任和义务，不管企业的制度、流程是否合理，其他员工或部门执行或不执行，作为我们自己首先应做到的是自己要去执行。*执行力