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以战略客户服务部为平台的业务协同⼯作模式探索

证券⾏业创新⼤会之后，公司结合⾃⾝实际，加快了业务创新步伐，⽽“业务协同”在这⼀过程中将发挥必不可少的作⽤。近期总裁办公会议进⼀

步明确，战略客户服务部是承担整合公司业务资源、提升业务协同效应这⼀重任的主要部门。我们据此认为，战略客户服务部⾸当其冲须做的是探

索和实践如何采取切实有效的措施来落实和推动公司业务协同⼯作，这也与公司对战略客户部建⽴初期的⼯作要求相匹配。具体来说，我们试图通

过对公司分布在各业务条线的业务资源、客户资源和资讯资源等从数量化、流程化、模式化⽅⾯予以整合和规范，在此基础上选择确⽴适合公司实

际的业务协同模式，从⽽逐步实现公司业务协同⽬标。

本⽂从业务协同实施意义、公司现状和存在问题，以战略客户服务部为平台的业务协同⼯作模式选择，业务协同⼯作流程、⼯具和所需配套资源等

三个⽅⾯进⾏了初步探讨和设计。

1.业务协同实施意义、现状和存在的问题

1.1业务协同理论及实施意义

我们认为，证券公司实施业务协同可分为内部业务⼀体化（即战略客户服务部⽬前致⼒的“业务整合”）、混业经营模式下的⾦融控股公司业务协

同两个阶段，对应着不同的发展层⾯和要求。

证券公司业务⼀体化。根据国内外证券⾏业实践经验，证券公司发展的两⼤显著特征是规模的扩张和业务的多元化。然⽽,任何组织发⽣膨胀⽽不

进⾏相应管理模式上的改进,都可能导致组织运⾏的低效率。⽬前我国证券公司内部的经纪业务、投⾏业务、研究咨询业务、资产管理业务等⼤都

设有相对独⽴的部门分别运作，⽽这种部门间专业化分⼯只有以专业化协作作为出发点和归宿才有可能保持并提⾼效率,过分强调分⼯⽽忽视业务

协同反⽽会降低证券公司整体运作的能⼒,导致丧失整体优势。因此，通过证券公司业务⼀体化，实现证券公司业务的有机整合与内部部门间的有

效沟通,提⾼证券公司运营效率的组织模式构建具有⼗分重要的现实意义，也是我国证券⾏业发展壮⼤所必须经历的阶段。

⾦融控股公司业务协同。近年来，在国际⾦融混业经营⼰是⼤势所趋的背景下，国内各⼤⾦融机构也纷纷开始了⾦融混业经营的探索。我们有理由

相信，随着监管政策逐步放开，证券公司发展成为⾦融控股公司这⼀现象的出现只是时间问题。⽽对国内⾦融控股公司⽽⾔，如何做好公司业务的

协同与创新，是能否真正发挥⾦融控股的优势和潜⼒，实现规模经济和范围经济的关键所在。

基于当前发展阶段，并确保探讨的“实战性”，本⽂所称“业务协同”均指证券公司内部的业务⼀体化，或者说通过建⽴适合HX证券的⼯作模式

实现公司业务资源整合和共享，进⽽促进战略客户服务，实现公司和客户的双赢局⾯。当然，我们认为也有必要在上述探索过程中未⾬绸缪，为将

来开拓多元⾦融业务所必需的业务管理经验做好积极的理论准备。

1.2业务协同现状和存在的问题

从⾏业的⾓度来看，国外证券⾏业中美林公司就以客户类型为标准进⾏部门设置，即较为典型地实现了公司业务主体和客体的⾼度结合，⽽国内证

券公司虽然在近年来纷纷设置了类似“⼤客户部”这样的机构，但究其本质仍有待全⾯改⾰公司组织结构和信息流程。在实际操作中，国内证券公

司通常采取“项⽬组”的形式来开展需要跨部门协作的⼯作，即由某部门提议或直接由公司决策成⽴并征调各部门⼈员组成项⽬⼩组，把⼯作任务

分解后发⾄各部门。这种形式⼀⽅⾯有助于集中资源在⼀定时期内⾼效完成跨部门⼯作，但其毕竟属于临时性组织，⽆法长期替代和满⾜公司层⾯

业务协同需求，同时也存在业务协同不⾜阶段具备的⼀般性问题：

组织的松散性。临时性项⽬组多半采取联系会议形式商讨和布置⼯作，常常受到成员其他⼯作安排的牵绕，往往⽆法保证充⾜的共同⼯作时间和即

时快速的⼯作反应，有的项⽬组很难界定明确的存续时间，这些都进⽽影响到公司成⽴该组织战略⽬标的准确实现。

利益冲突问题。当不同业务部门之间发⽣利益冲突时，来⾃各部门的代表存在⾓⾊⽭盾，换⾔之缺乏⼀个固有的独⽴的“裁判员”⾓⾊来评判⼯作

中存在的利益冲突及成员之间的绩效（⼈⼒资源部若为此介⼊反⽽会将事情搞复杂，也违背了成⽴项⽬组的精简本意）。

缺乏充分的信任和沟通。共同⼯作的时间过少、各部门业务性质和管理风格的差异、成员知识结构和⾝处不同绩效考评体系等因素都会导致项⽬组

成员之间缺乏⾜够的信任和沟通，特别是固有的““领⼟领⼟””意识可能影响到不同业务客户资源的真正共享。

⽆法充分享受公司已有的资源优势。项⽬组⼀旦形成，某种意义上在公司组织层级上多了⼀个超越部门的部门，⽽其本质上⼜属于临时性组织，成

员少⽽通常职级较⾼，⽆法充分享有独⽴部门具备的各类权限分享机制，包括信息技术、⼈⼒资源、服务资源、⾏政资源等。如果每每在项⽬组下