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工程总承包项目计划模块管控要点
(住宅分册)
征求意见稿
中国建筑一局(集团)有限公司
CHINACONSTRUCTIONFIRSTGROUPCORPORATIONLIMITED
二〇二三年四月
1.1
1.2
1.3
1.4
总则
目的
以局《EPC工程总承包业务专项发展规划》和《EPC工程总承包项目管理实施手册》为依托，以计划为龙头，以多专业协调为抓手，按产品线进行分类，相同产品线中选择通用性节点，分阶段、分级别、分责任人管控，实现工程总承包计划管控的模块化和标准化，从而全面提
升工程总承包计划管控能力。
适用范围
适用于中建一局及所属单位的EPC工程总承包项目，施工总承包项目
可参照执行。
编制依据
《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430-2007;
《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017;
《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017;
中建股份《项目管理手册》2015年修订版；
《中建一局EPC工程总承包业务专项发展规划》;
中建一局项目管理实施手册(2017版);
中建一局EPC工程总承包项目管理实施手册(第二版);
管理原则
立足EPC项目、坚持以计划为龙头、以成本为核心，坚持设计引领和
策划先行，强化协同管理和创新驱动。
资源整合：提前对设计、分包、物资、设备等供方及内部资源进行策
划与整合，提升总承包管理的资源整合能力。
业务协同。计划管控涵盖工程建设全过程、全方位、全专业，业务事项涵盖工程、设计、商务等各方面，执行过程中应牢固树立大局意识，
加强总包与参建单位之间的内部业务协同，合理兼顾各方利益，提升
1.5
1.6
全局整体利益。
融合管理。计划管控选取代表性产品线、通用性关键节点进行全过程
管理，计划模块节点分产品线实现标准化和模块化。
过程管控。立足于工程总承包项目，计划管控包含前期证照办理、工程、设计、招采、取证验收等工程建设全过程，对项目建设全过程实
行计划管控。
客户满意。以客户为中心，强化服务意识和履约意识，提高服务质量和履约水平，为客户和相关方提供超值服务，提升顾客满意度、忠诚
度、推荐度。
主要应对风险
履约风险：与施工总承包项目相比，工程总承包项目的计划管控贯穿于工程建设全过程，需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源配置能力，尤其是前期设计管控、专业设备分包资源管控等，能力不
足将可能导致工程项目的履约风险。
商务风险。计划安排不合理或不可控因素造成的人员、设备投入增加
或闲置、浪费，造成成本增加，产生成本管控风险。
术语与定义
模块计划：根据工程总承包项目特点，结合工程中标至竣工备案全过程业务事项管控要点总结的一套成熟的计划管理体系，它将工程全过程相关的计划节点划分为五类，每项节点中明确了各项工作的业务事项、完成标准、责任人、复核人和审批人，在项目执行过程中，公司
各部门及项目部按照计划模块规定的时限和标准完成各自工作。
完成标准及验证资料。为统一标准、便于考核，每项业务事项对应完
成时所需达到的标准，同时明确了验证资料与标准相互印证。
内控计划。模块计划执行过程中为应对突发因素的影响，结合项目部
内部管理责任目标编制的管理计划，内控计划节点完成时间较线上模
块计划适当提前且遵循前紧后松原则。内控计划较模块计划分级更加细致，具体分级可依据《EPC工程总承包项目管理实施手册》细化至多
级管控。
专项计划。以模块计划为基础，对施工过程中的重点分部、关键部位等工作内容进行细化与分解而制定的控制计划，重点部位、重点房间的专项计划内容除包含正常的工程施工内容外，还应该包含与工程施
工相关的各种前置条件，如设计内容、招采内容等。
工作计划。按照合同，以模块计划为依据，以工程建设全过程中的不同业务部门职能划分制定的不同工作计划，工作计划内容涵盖设计、招采、工程、验收等内容，由各对应部门执行，为工期实现提供资源
支持，共同推动计划实现。
销项计划。将现场相关业务事项进行分类汇总、明确职责分工，然后根据业务清单及职责分工情况进行定期梳理、协调，对完成的业务事项从列表中消除，此类计划适用于工程后期事项庞杂，工序繁多时段的现场计划管理；销项计划以节点完成时间为基点倒排各项工作，并
配以每日销项会检查计划执行情况，是工程后期计划管控的有力工具。
2职责和权限
2.1管理职责
2.1.1通用职责
序号
管理职责
1
贯彻落实国家、地方、局层面关于工程建设的法规、标准规范和文件
2
按照建筑工程合同约定实施履约管理
3
统筹职责权限范围内各种资源为工程建设服务
2.1.2总部管理职责
序号
管理职责
1
统筹局内资源，从局
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