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以顾客为导向的企业文化3篇

以顾客为导向的企业文化1

纵观国内外知名企业，我们会发现大多数企业都选择了一种

以服务为核心的企业文化战略。只有重视顾客利益，为顾客创造

价值，企业才会有旺盛的生命力。通常来说，一个服务型企业都

会选择一种顾客导向的企业文化，因为浓重和完善的文化可以激

发员工对优质服务和顾客导向的追求。这里说建立服务核心的文

化，并非排斥其他规范和管理内容的重要性，而是在战略层次上

的考虑。企业的服务价值链是这样的：

服务理念服务行为服务质量吸引顾客重复消费企业利

润

实施服务战略首先要建立一种文化，这是一个长期的变革过

程，需要制定广泛和长期的活动方案。这种文化的形成需要以下

四个条件：

1.战略高度

必须将服务上升到一种战略的高度，并将服务理念纳入到公

司的使命和价值体系。那么从企业资源、人事管理、业绩考核等

方面都要立足于这个战略要求。

2.组织保证

要获得永久的优质服务质量保证，需要从组织设计上配合服

务的创造和生产。服务导向的企业要求各职能部门保证快速高效

的配合、流程简明、结构精干。

3.管理服务化

管理服务化要求各层次的管理者和领导将自己的管理职能

定位成一种服务职能“”而非“管理职能”。给员工以持续长久的支

持和指导。这种管理思想，是以一种强有力和清晰的方式建立目

标和原则，并把经营性职权下放给下属。它要求一种开放的、业

务指导式的、和参与式的领导方式——这就是领袖和教练式的领

导。

4.强化培训和教育

为了达到优质的服务所要求的知识和态度，对员工必须进行

培训。事实上，每个公司的培训工作都应以企业文化核心内容。

一般而言，服务培训包含以下内容：

1)服务文化

2)服务组织结构、组织职能、服务运作

3)业务知识和工作特殊技能

4)综合服务技能

以顾客为导向的企业文化2

2003年，华润开始从集团层面做客户满意度调查，目的就

是推动利润中心建立以客户为导向的管理文化，进而逐步形成一

个以客户为导向的管理体系，这是关系到华润未来十年、二十年

长远发展的战略问题，也是建立企业持续发展的竞争能力和创造

企业长远价值的重要理念和业务思维。

我们要建立起以客户为中心的核心价值观，首先要端正的是

态度问题，要真正倾听客户的声音。客户满意度是一把手工作，

要通过一把手的身体力行加以推动。利润中心要更深入地参与到

指标选取、问卷设计、抽样调查、反馈等环节中来，熟练运用和

掌握这一管理工具，使客户满意度工作真正转变为利润中心的组

织行为和管理行为。

对客户满意度调查结果我们一定要系统地看待，心态要开阔，

要形成正向思维。调查结果可能存在误差，可以挑战顾问公司的

方法论，但是不能挑战对客户满意度调查工作的态度。对于客户

满意度的调查结果不要太斤斤计较，更重要的是要搞清楚各项指

标和维度的含义以及结果背后的原因。这是我们了解客户需求的

重要途径，也是改进工作的出发点。

我们要善于捕捉调查结果中反映的顾客的信息，将客户期望

转变为自己的管理思想，并迅速形成行动语言。针对客户不满意

的问题改进工作，利润中心从经理人到基层员工要深入参与，反

复讨论、形成共识，落实在行动计划里，并在预算中反映出来，

在下一年度的调查中进行检验。今后客户满意度调查工作还要继

续下去，要通过这种持续、闭环的管理流程，使我们每一天的工

作都能和客户之间形成互动的关系，使我们客户导向的企业文化

生根发芽。

从长远看，各公司要逐步建立起自己的客户关系管理团队，

推动客户关系管理体系的建立，使它和我们的组织、文化和战略

挂起钩来。我们都是从一线出来的，打拼的经验比较多，系统的

知识更要加强。要强化对客户关系管理体系、概念和方法的培训，

逐步推进跟踪、反馈客户需求的管理体系和管理系统*台建设，

把顾客的期望和需求转变为产品和服务标准及响应流程，并通过

流程和系统固化下来。在区分客户类别、价值的基础上，进行分

级服务和满意度管理，把有限资源配置给最有价值的客户，使客

户满意度评价和改进工作与企业绩效更精确地联系起来，把客户

导向的管理文化贯彻到底。

我们推动客户导向的企业文化的最终目的，是建立起一个以

客户为核心的管理流程，让我们组织里的每一个人都流着一种血

液，一种敏锐的、客户导向的血液，一