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海尔的组织结构演变及原因第一阶段是“直线职能型”

组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形

式，就像一一个金字塔，下面是最普通的员工，最上

面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，

反应非常快。这种结构在海尔发展的初期起了很大的

作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低,

如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展

现，海尔无法发展。这一时期，海尔组织架构模式的

效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理

模式下达到了顶峰原因：但随着企业的发展，这种模

型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。随着

海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海

尔的多元化战略产生了阻碍。第一，多元化经营加重

了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集

中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失

彼;第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职

能部］眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门］

间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反应，

适应性较差;第三，直线职能制下的员工专业化发展不

利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，

从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上

带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下,海尔的组织

架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）

模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵

型”管理、事业部制管理

矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组

织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完

成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系

和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门］之间

的协作与配合;有较强的机动性,能根据特定需要和

环境活动的变化,保持高度的适应性;把不同部门，不

同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集

思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型组织，它是以目标和结

果为基准来进行部门］的划分和组合的。事业部的主

要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下

实行分权管理。这种组织结构形式,就是在总公司的领

导下，按产品或地区分别设立若干事业部每个事业部

都是独立核算单位，在经营管理，上拥有很大的自主

权。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的

业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，

能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符

合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产

品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的

产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不

同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾

客满意。事业部自身会设立较为完整的相关职能部门,

在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利

于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企

业的快速发展奠定了人力资源的基础海尔1996年开

始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向

分权制转化的一种改革。经过第二阶段的调整，海尔

集团的组织结构可以描述为:集团总部是决策的发源

地管辖一些职能中心;下边是事业部，事业部是一个利

润中心，是市场竞争的主体。事业部制高度分权，对

市场销售具有有效刺激。

原因：

但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不

可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、

独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业

的利益，影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置

一套职能结构，因而失去了职能部门］内部的规模经

济效应;事业部基于自身产品或服务进行自身能力的

构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度

竞争力和技术专］化，产品线间的整合与标准化变得

更加困难等等。虽然海尔对分权大小有自己的考虑，

对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位，让其

随行就市;对“朝阳型”的产业,则集中人力、财力，

做大规模，确保其竞争力。第三阶段是“市场链”管

理模式一~国际化战略下的组织架构

为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”

从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再

造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的

再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、

信息化和网络化的市场链流程;以定单信息流为中心，

带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品

零库存和营运零资本的三零目标的实现为适应国际

化经营并实现资源利用效