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企业不同发展阶段的人材战略

组织生命周期理论认为，企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期，也就是进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中“把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。国内有学者认为，中国企业的发展要经历四个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段、超越阶段。结合中国企业的实际情况，本书将它分为四个阶段，第一阶段：生存，第二阶段：发展，第三阶段：繁荣，第四阶段：重生。

企业发展阶段不同，其规模、产品、市场都有很大的不同，面临的人才管理问题也不同，于是对人材管理也提出不同的要求。这时企业应当根据不同阶段的不同特点，采用适合的人材管理战略，对人材管理方式方法、侧重点等做出相应调整。

第一阶段：生存靠强人，实行“人治”

第一阶段好比人的童年时期，是指企业发展的早期，即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，

分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人材，即“强人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，主要依靠个人经验进行管理。

这一阶段企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开辟，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人材的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人材管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要：

1.这一阶段由于规章制度和管理机制尚不成熟，不可能实行规范化和系统化的管理，企业普通采用的是直线制或者直线职能制组织结构，主要依靠核心人材维持企业运作。

2.这一阶段人力资源的核心是选人，发现和培养核心人材，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人材基础。

3.优秀人材主要靠从外部获取，在选拔人材时，应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。在人材标准上，只需要构建简单的任职资格即可。

4.良好的职业前景、工作挑战性等成为吸引人材的主要手段，同时还要建立鼓励创业的激励机制，营造出创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识，把员工的利益与企业的利益有机结合起来。

纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英难人物，在他们身上至今还流传着不少被人津津乐道的管理轶事，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“强人”的带领下，一步一步走向辉煌。

第二阶段：发展靠制度，实行“法治”

第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日益复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经再也不适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；企业规章制度不断建立和健全，开始进行规范化、系统化的管理，企业文

化逐渐形成。

这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。这一时期，人材管理的主要策略是：

1.构建适应企业发展需要的组织架构，逐步向矩阵式、事业部制的组织结构转变；

2.设置建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准；

3.建立健全各项规章制度，特殊是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；

4.建立健全人力资源开辟管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开辟等；

5.在人材标准上，需要构建完善的任职资格体系，管理岗位与核心技术岗位需要构建胜任力模型，并且需要引进人材测评工具。

6.企业人材管理要具有一定的前瞻性，通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。

7.加强对员工的培训，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。