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人力资源管理创新案例分析

【案例】

A公司是广东一家著名民营电子企业，为了满足公司发展对人材的需求，人力资源部每年招聘近百名

应届毕业生，并不定期面向社会招聘人材。但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人材招聘体系存

在一些问题：(一)用人部门感到招聘到的不是最合适的人材；(二)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓

促，且效果不好；(三)外部人材招聘与内部人材流动和选拔脱节。人力资源部经理急于寻求合适的工具以

改善现状。

【诊断】

企业招聘的主要渠道包括：招聘会、报刊广告、人材机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招

聘、内部招聘或者岗位轮换。无论通过何种招聘渠道，传统的人材招聘模式普通都经由以下流程：用人部门

提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者(包括企业

外部应聘者和内部员工)真实能力进行正确判断的足够信息：(一)用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表

现出不对称的特征，因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号，但事实上学历并不代表实际工

作能力；(二)用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信

息；(三)应聘者本身也缺乏对自己的准确认识，因此应聘的部门可能并非()

最适合的；四用人部门难以获

得足够的应聘者资料以供挑选，应聘者资料往往被某些部门独占；(五)由于没有人材信息储备，难以对付

突发性人材需求；(六)由于部门间工作的独立性，各部门缺乏对相互间职工信息的掌握，给企业内部的人

员流动/提升造成艰难。为了尽快解决现存问题，有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。

资源共享型招聘模式基于开放的人材数据库平台，各用人部门通过访问人材数据库，可以共享人力资

源部提供的人材信息，从而增加用人部门在招聘过程中的主动性，增强不同部门间的交流与互动，最终实

现人材的最佳配置。

一、人材数据库的建设

人材数据库既要包括应聘者(包含企业内部员工)的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系

电话等基本个人信息，还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。人材数据库的

信息来源于应聘者提供的应聘申请、招聘测试数据、面试表现情况以及内部员工的岗位和业绩考核记录，

也可以通过猎头公司或者内部员工推荐获得关于应聘者的资料。人力资源部还应对某些高层次的战略性人

才(诸如其他公司的高层经理人员)予以特殊关注，注意日常信息采集。随着Internet技术的发展，越来越

多的应聘者信息能够通过网络获得，公司可以依赖于招聘网站获得数据，也可以在自己的公司网页上直接

接受应聘者的申请。

普通而言，规模较小的企业可以建立单机数据库，用人部门在人力资源部门的计算机上进行人材检索；

稍大规模的企业可以通过局域网共享人力资源数据库。对于大型企业、特殊是分支机构分散的大型企业集

团来说，应该建立基于Internet的人材数据库，实现各部门、各分支机构跨越时空限制的资源共享。人力

资源部应指定专人定期对人材数据库进行维护和更新。

二、人材数据库的使用

用人部门经过岗位分析，确定用人需求(包括用人岗位、数量、应聘者所需要的学历、技能、工作经验、

性格特点等)并向人力资源部提交申请，人力资源部根据用人要求对应聘者的资料进行筛选，并把经过筛选

的数据录入人材数据库存档以备用人部门进行检索，或者直接把符合要求的应聘者资料提供给用人部门。

用人部门在人力资源部的配合下，检索到符合要求的应聘者后进行更深入的评估和考察，并最终录用最合

适的人员。比如HP等国际著名公司就在WEB上建立了“履历表中心”，用人部门可以随时进入数据库以关

键词或者设定条件的方式搜索需要的人材。这样不仅所有部门可以公平共享人力资源信息，而且所有的面谈

纪录都会追加入数据库，有些不错的人材因前次名额关系而未录用的，可以再次搜寻出直接约谈。

人力资源部对应聘者从两个方面进行考察：应聘者的知识和能力，与用人需求的符合程度(如图2所

示)。对能力低且不能满足企业需求的D类应聘者应予淘汰；对能力低但符合企业需求的C类应聘者(普通

属于对人员素质要求不高的岗位)赋予录用。知识水平和能力都很高的应聘者属于各家企业激烈争夺的资

源，对符合用人需求的A类应聘者录用并加以重点培养、使用，使他们尽快适应新的工作岗位，发挥出自

己应有的价值；对不符合当前用人需求的B类应聘