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EPC项目管理思路

EPC项目段管理思路

在国际工程EPC项目中，设计工作分为四个阶段：项目

前期阶段、投标或议标阶段、实施阶段和后期服务阶段。由于

各阶段的设计任务、目的和要求不同，其控制要点也不一样。

加强管理措施

一、项目前期

在项目前期，应得以落实设计标准，合理地选择技术标准，

总体定位要准确，功能要清晰。动态设计理念要加强，以充分

利用项目所在国的现有资源为原则。加强与雇主、雇主代表和

项目咨询的联系和沟通，克服在惯、理念上的差异，做到求同

存异。

二、投标或议标阶段

在投标或议标阶段，应加大前期设计工作的投入，要求各

设计、复核和审核人员要结合项目的特点，严格把关，以确保

设计工作的深度。做好项目总体设计和系统设计，充分分析项

目特点，研究项目施工重点、难点，提出设计思想，制定项目

设计原则，强调各专业之间的协调，衔接合理。设计标准决定

设计方案，设计方案决定了工程数量和施工组织，工程数量和

施工组织决定了项目的成本和效益。

三、设计实施阶段

在设计实施阶段，应引入限额设计的管理体制。限额设计

是EPC总承包工程的一大特点，限额设计就是在满足工程使

用功能的前提条件下，按分配的投资限额控制设计，严格控制

设计的不合理变更，把工程总投资额控制在合同封顶价内。要

做好限额设计，就必须精细比选，优化设计方案、设备选型、

材料标准及相关专业技术方案，做到“技术可行，经济合理”。

在设计实施阶段，还应强化对初步设计调整和变更的控制。

在遵循概念设计的基础上，有效控制工程标准和规模，按照限

额设计和合同总价不变的原则进行动态调控，进一步优化设计，

确保在施工设计前稳定设计标准和规模。

设计单位作为设计分包商，服务对象为总承包商，设计工

作从项目前期直至竣工试运行，要始终站在总承包商的角度，

设计方案、工程量和可施工性均要从全局考虑。

设计必须与施工工艺和方案紧密结合，一切以满足合同要

求为原则，从有利于合同工期、采购和施工的角度出发，尽可

能降低施工的技术难度。设计单位除履行设计分包商的合同义

务外，还应竭力为EPC总承包商提供技术支持和服务，如在

验工计价开始前，及时向总承包商提交工程数量资料，协助总

承包商优化清单量价比选方案。

为保证限额设计的成功推行，在设计管理中要明确因工程

量的差异所带来的效益变化的分配方案，形成EPC总承包商

和设计分包商利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员

优化设计，降低工程费用的积极性。

在项目实施阶段，EPC总承包商的设计管理重点是确保

设计文件的质量和进度，同时协调各专业设计分包商的工作，

保证设计文件的统一性和协调性。在设计过程中，应注意技术

经济的统一，核查各专业工程量，切实做好造价控制工作。

有效监控设计进度计划的执行情况是项目后期的关键任务。

根据现场总体施工计划的动态进展，及时调整设计进度计划，

确保完成的设计文件能够充分满足施工需求。同时，应加强设

计人员的经济观念，以确保设计方案的经济性、可靠性和功能

性。

在项目前期，EPC总承包商的设计管理重点是为雇主提

供前期项目可行性研究、融资贷款安排与初步方案设计等服务。

在这一阶段，设计控制的重点是了解雇主的需求，选择设计分

包商，并利用业内成熟的技术，满足EPC合同要求的工艺，

提供符合雇主需求的产品等。通过对特定工艺、施工方法、设

备产品的统筹规划，为下一步项目投标或议标，增强自身的优

势和竞争力。

在项目投标或议标阶段，EPC总承包商的设计管理重点

是根据项目的性质和技术要求，按照雇主要求，提出初步设计

方案，编制工程量清单，提交项目预算书，并与采购方案、施

工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功

能性、经济性、可靠性的初步设计方案，增强投标或议标的竞

争力。

在激烈的市场竞争中，投标或议标总价是决定项目成败的

关键。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，如何编制合

理、准确、详细、适用的工作量清单，是EPC总承包商在该

阶段设计管理的核心。这就要求设计人员认真研究EPC合同

中的“雇主要求”，研读招标文件和技术标准、规范，充分了解

雇主的意图，对设计方案进行多方比选，严格把握关键技术标

准，收集市场信息，深入了解当地实际的技术、经济水平，并

进行必要的现场踏勘。