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如何做好车间管理的思考

2014年6月底，我有幸参加了公司为中层干部举办《中坚力量五项修炼》培训班，并请了XX老师进行授课；他对如何做好一名中层主管进行了精彩而生动地授课，主要包括领悟执行、思维创新、教练指导、关系协调、团队掌控五方面能力提升；通过此次培训，我结合自己的岗位，就如何成为基层优秀主管进行如下思考。

我在车间主管岗位工作了约十年，回首往事，更觉得自己在管理上的有很多值得改进的。

首先是要明确工作使命和管理目标。在工厂车间主任作为承上启下的关键一环，要清晰认识什么是自己的使命及管理。企业使命，指的是企业成立和存在的根本宗旨、企业必须履行的职责、必须完成的任务。切实可行的经营使命必须包含三个要素。一是市场需要什么？或者，顾客花钱购买的是什么？二是我们的优势在哪里？或者，我们在哪些地方做得比别人好？三是我们的力量从何而来？或者，我们的信仰是什么？它们之间是需求和优势的相互作用导致了价值的产生，指的是顾客价值。优势和信念的相互作用导致了对企业的认同感、自豪感、自尊、自信。信念和需求的相互作用导致了可以被称为“意义”的东西。管理是从资源到价值的转化。管理是许多人通过劳动分工和相互协作来共同完成某一目标。管理意味着行动——要动起来，要做事情，要去实现、去完成。个人取得成功的关键就在于其管理能力——将所学知识转化为预期结果的能力。

动力车间的主要使命是为全厂提供优质高效的能源（三气/汽一电等）及服务；管理上要打造优秀团队，完成总体目标，主动反馈问题。车间特点是特种设备多，必须以安标为主线把安全生产放在第一位，其次是以精益生产为指导，为顾客提供必要的不间断生产服务（包括能源内在质量、顾客需求、零缺陷，设备稳定性），最后是在内外异常时能车间系统能够快速有效的响应。制丝重在流水线管控、内在质量、合作生产工艺等。卷包重在生产工艺质量，订单交货期，内外市场问题响应及处置等。车间主管应时刻记住价值是外部确认的，要统筹内外部资源平衡，要明确下一步工作方向。

其次，思考如何做好车间管理策划。预则立，不预则废。做为车间主管，个人认为应该包括两大方面。一是车间的管理任务，二是车间的核心业务。

（一）管理任务包括一满足目标所需，二组织，三决策，四控制，五员工培养及成长；这些都可以结合到我们常用的PDCA中。个人归纳为P(计划PLAN):从问题的定义到行动计划---满足目标所需、决策。D(实施DO):实施行动计划--组织、执行。C(检查CHECK):评估结果--控制（测量、评估）。A(处理ACT):标准化和进一步推广–改进、培养发展人。

“满足目标所需”,这一任务就是要迎合目标，弄清楚是否存在清晰明确的目标。车间的一级指标是否围绕开源节流要求满足厂部目标？行动计划是否有效？车间在关键的安全质量生产内部管控方面是否满足厂部目标要求，是否用科学的工具分析环境及目标，如SWOT分析，平衡计分卡等，把目标分解和宣贯到各班组。

“组织”,按厂部目标组织车间核心业务开展，明确主管责权利，评价标准。各级管理者都必须在自己的职权范围内对工作结构和流程进行组织和规划使之呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。这其中重在制定和明确目标（指标）与职责的关系表（动态静态）；主要包括一组织体系（管理机构、功能部门、日常指挥、骨干队伍），二运作机制（统一指挥（班子及管理技术班组层级）、分级响应、工作划分（区域、专业为主属人属地原则）、全员动员）三制度基础（法律、条例、上级指令、标准（体系））（综合管理制度、人员管理制度、设备管理制度、环境管理制度）（基础标准、管理标准、技术标准、方法标准、产品标准）四保障系统（信息通信、物资装备、人力资源、财务经费）。

“决策”即明确一级目标及主要措施的决策。在决策过程中，所有任务和资源都被整合到一起，以求尽可能的切中问题要害，抓出事件的核心。如例行工作与突发工作方案。一级指标与行动，例行突发管理，风险评估。哪些工作已经决策，哪些还没有决策？如各管理体系及工具如卓越绩效、四标体系、TnPM等的任务和资源怎么整合；车间内各专业工作的项目任务计划、人力资源配置计划、检查考核计划、评估改进基准？

“控制”的基础是测量和评估。控制是必要进行的。严格现场控制，管理控制,如制丝重在员工现场行为，过程指标波动，内外信息反馈，阶段工作质量。作为管理人员要定期诊断我们工作中控制了什么？什么是失控的？车间绩效管理中中哪些指标不可测量和评估；哪些厂部或顾客要求的工作没有得到测量和评估？频发问题薄弱环节是否有严重管理失控环节？各体系是否有效受控。

如质量体系为例，

从车间质量管理角度理解：1管理职责--制丝车间部门职责，各岗位工作职责，任务委派；生产合格烟丝，建设优秀团队，达成厂部目标2顾客及其他相关方要求--工艺