城投公司未来转型的三大方向.pdf

近年来国家对于地方融资平台的监管，日渐严格了起来，

不仅融资渠道有所收紧，中央也数次发文给地方的债务

问题敲警钟。

在政府与城投信用逐步剥离的进程下，城投公司纷纷进

入了大转型时代，无论是在管理端还是业务端，都面临

着前所未有的挑战。

为此，各地城投平台都在开展自己的探索。今天小明收

集了一些城投转型的主要模式以及成功案例，一起来了

解转型获得成功的城投公司，都是怎样自我变革的？

01管理改革以业务需要为导向，建设市场化经营能力

我国各地的城投公司数量繁多，旗下资产规模巨大，存

在人员架构冗余、资产管理困难、业务重叠等等问题，

十分不利于城投公司整体的管理效率和经营效益。

所以各个城市开展平台公司的管理改革，把资产、业务

和人员班子状况盘清楚，并进行统一的重组与调整，通

常是首要任务。

一、横向整合重组，消除同质竞争

比如连云港市城建控股集团，旗下拥有100多家成员企

业，盘点重组的任务很重。其具体做法是按照集团的主

营业务范围，来对成员企业进行大规模的横向整合。

通过股权收购、转让、划拨、增资、清退不良资产等方

式，这100多家成员公司最后被整合成了十余家专业化

的二级子公司，负责不同业务的开展。

集团总部作为决策管理中心，对权属二级公司考核管理，

二级公司大多为管理型机构，三、四级公司为项目运作

实体，通过组织结构的改革，极大提高了集团的核心竞

争力以及管理运营效率。

又比如济南市曾将43家市属一级企业，整合到了20家

左右。当地采取了横向重组、合并同类项等方式，把资

产规模小、营利能力差、业务少的企业，根据业务定位

调整到了相应的企业集团当中。

这样基于业务方向的重组整合，能够让平台公司真正立

足于优势业务和优质资产，把企业做腔。

比如整合了建筑类企业组建的济南建工集团、整合了生

物医药等健康产业资源，组建的健康集团等等，都有了

更强的发展动力。

二、竖向精简层级，提高运营效率

城投类企业规模的扩大，伴随的是层级的增加，运营效

率也必然会随之降低。这显然不利于城投企业与市场化

的企业运行节奏接轨，很难快速对市场作出反应。

因此竖向层级的精简，也是管理改革的重要环节，比如

连云港市城建控股集团就在推行扁平化的管理架构。

其将集团总部的责权进行了下放，各下属公司作为核心

业务单元具有相当的决策和人事管理权，能够充分开展

自主经营管理，提高了业务上的决策效率。

三、薪酬绩效机制改革，激发人才能动性

过去多数城投公司的薪酬机制，大多是重稳定、轻激励

的模式。这并不利于在市场化转型进程中，激发人才的

主观能动性，为公司创造更高的业务价值。

因此目前很多城投企业，都开始推行薪酬绩效制度的改

革工作。首先针对管理层加重了绩效考核的比重，并开

始积极在外引入职业经理人，对内实行更专业化的业务

管理。

其次对于中基层员工，开始更加科学地定岗定编，以业

务需求为导向来招募员工，让组织充分发挥专业化能力。

同时应用绩效工资制度，让薪酬模式与市场化企业接轨，

构建城投公司对于人才的吸引力。

四、加快数字化建设，强化内部协作

城投公司的诸多管理难题，很大程度上源于数字化管理

水平不足，以至于业务、部门之间依然存在信息壁垒，

协作起来比较困难；又或是资产盘点不清，经营盘活效

率很难提高等等。

不过这两年，国家已经在大力推动国有企业的数字化建

设，一些城投企业的数字化水平已经逐渐跟上。

比如前文提及的连云港城建就借助管理信息化平台，实

现了集团组织的透明化管理，提高了内部管理的效率。

又比如浙江省前几年就已经上线了“标准地数字地图”，

为企业在线提供土地招商资讯和答疑服务，也是典型的

数字化为业务赋能的案例。

02业务转型放大既有优势，深耕业务强项

在管理上的改革工作做充分了以后，城投公司马上要着

手进行的，当然就是业务的具体转型，和相应业务能力

的强化。

城投平台进行转型，最重要的一点是要紧扣自己的核心

能力，切忌盲目布局进入陌生的业务领域。当前转型比

较成功的城投企业，基本都是在其已有的核心能力范围

内进行的，比如土地开发整理、基础设施及保障房建设、

产业园区建设等等。

城投如果懂得结合自身的既有优势，站在原业务基础之

上，进行更广泛的业务范围延伸和能力培植，转型成功

率通常比较高。今天小明就来列举几种常见的转型方向。

一、做大老本行，向建工企业转型

基建、土地一级开发等工作，本身就是城投平台的核心

主业之一。城投公司基本都具有比较丰富的建设施工经

验，和各项专业资质。

所以基于这个老本行来做市场化转型，是最容易水到渠

成的一个方向。

不少城