3 绩效管理培训 讲演版.pptVIP

IBMConfidential云南瑞升烟草技术（集团）咨询项目

绩效管理及业绩指标制订方法培训IBM项目组2006年3月9日目录瑞升的绩效管理体系包括绩效计划、绩效回顾和绩效评估三个主要步骤经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导，确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及大方向指引具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授，并跟踪完成情况完成绩效指导面谈强调目的和重点：通常由管理者提出面谈的邀请，也有可能由员工主动提出；面谈时先确定目的和谈话重点；询问具体情况：由管理者向员工询问具体的工作情况，确定遇到的问题和困难；讨论改进方法：当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案；确认双方都理解了将要采取的方法及步骤；设立跟踪时间表：在结束讨论之前设立一个改进的时间表；指定下一次讨论的时间或者鼓励员工遇到问题时及时再次讨论。目录制订业绩考核指标时，应采取从上到下的原则，并充分考虑指标分解和设定过程的顺序和相互关系，以确保指标能够有效和公司整体战略和目标关联最终的KPI指标将各个业务单元和职能部门的工作与公司的战略紧密联系在一起我们建议瑞升在制订业绩考核指标时采用国际流行的平衡计分卡平衡计分卡的四个层面：财务面平衡计分卡的四个层面：客户面平衡计分卡的四个层面：内部营运面平衡计分卡的四个层面：学习与成长面平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联平衡计分卡设计中的几个基本概念平衡计分卡的设计流程进行关键业绩指标的筛选原则平衡计分卡设计流程的总结平衡计分卡需要转化为实际的行动方案从成功因素到行动方案的简单案例－产品市场部负责人的平衡计分卡目录瑞升业绩合同范本（建议稿）?CopyrightIBMCorporation2005*内部保密，请勿外传IBMBusinessConsultingServices?CopyrightIBMCorporation2005deeper什么是企业绩效管理关键业绩指标制订方法介绍附件：业绩考核合同样板企业业绩管理是实施战略、确保战略目标实现的过程。企业业绩管理与全面计划管理是紧密结合，前后相继的过程企业业绩管理流程对话和沟通制订并执行行动计划考评并进行业绩后果管理报告、跟踪检查改进部门年度重点推进工作建立关键业绩指标体系和绩效管理体系签订业绩合同,责任落实到人企业愿景和使命企业中长期战略规划企业年度经营计划根据公司发展战略和年度经营计划，对各级绩效期望进行确认和讨论，选择考核指标，设定权重，量化目标，并且签订业绩合同的过程通过定期收集业务数据，并对数据进行分析和统计，各层经理与员工一起跟踪绩效完成的情况，并努力达到或超越已制定的绩效计划的过程在年终，将实际绩效完成情况与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，并根据分数或排序来提供相应的薪酬和晋职等其他回报的过程绩效计划绩效回顾绩效评估绩效管理体系特别需要强调的是，除正式的绩效回顾工作之外，各级管理者应通过对员工经常性的绩效指导，提高组织的工作绩效，这也是一个“领导者艺术”2什么是企业绩效管理关键业绩指标制订方法介绍附件：业绩考核合同样板公司层面KPI业务部门KPI职能部门KPI123根据瑞升战略发展规划和2006年工作安排所设定的企业目标，确定公司的优先事项和KPI指标业务部门元的目标实现需要职能部门的支持，成为其KPI的输入之一根据公司目标设立部门目标，并进一步确定KPI指标业务部门的KPI要支持公司战略的实现各业务部门的KPI应当根据自身的业务目标和特点设计4关键岗位KPI总裁公司层面KPI指标优先事项衡量指标1）×××2）×××3）×××4）×××5）×××6）×××7）×××8）×××××××××××××××××××××××××××业务部门KPI指标职能部门KPI指标产品市场部生产部物流部质量管理部行政服务部财务部人力资源部技术中心销售部公司战略财务客户/市场内部流程学习/发展业绩指标平衡计分卡诞生于90年代初，它的概念来自于两位著名的哈佛大学学者Kaplan和Norton。目前在行业中被认为