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银行网点工作计划

银行网点工作计划1

网点是银行最基层的服务机构，是市场竞争的最前沿，在国内的商业银行中，网点数量更是意味着银行规模大小的硬指标，据各银行公布的信息，我国四大国有商业银行的网点都在1万家以上。银行众多的网点及庞大的渠道让人不禁联想起巨型恐龙，身躯庞大、行动缓慢、反应迟钝。网点数量对商业银行来讲，也存在一个边际效益的问题，当超过了一定限度，不仅不能为银行带来更多收益，反而会成为银行的负担。如今，更多的商业银行业意识到规模与效益并不成正比，如何变网点优势为竞争优势，是很多商业银行一直在积极探讨和尝试的问题，而网点转型作为一种新兴理念，近几年来正在被各商业银行广泛应用于网点建设工程，是近几年商业银行最具代表性的现象。

一、网点转型应遵从的原则

上至银行法人治理结构的转变，下至各基层机构和网点经营和管理模式的转变，网点转型已成为我行各商业银行必经的一个阶段，会对银行产生革命性的改变。国内银行业尤其是大型国有商业银行近几年来进行了大量基层网点的撤并，在银行分支机构整体数量下降的同时，如何继续保证和进一步提高金融服务的质量，就必须对网点进行改变，对其功能进行再造，也就是必须进行网点转型。目前业内针对正在进行的网点转型存在各种各样的说法和设想，甚至有人会说，变来变去又变回原来十几年前的模式了，这其实是对网点转型的一种极大误解。春生、夏长、秋收、冬藏，随外界的变化而调整生活起居的方式，是中国古人所倡导的养生观念。处于转型大趋势之下的银行，根据竞争环境和竞争格局的变化做出相应的调整也是顺其自然的选择。顺应而生，顺势而为，正是网点转型应该遵循的原则。

二、网点转型应达成的目标

那么，网点转型应该以何种方式展开，经历怎样的过程，最后要达到怎样的目标？笔者的理解是：应需而变的银行。应需而变是一个大道理，在具体的应用中会因为理解的不同，产生多种不同的实现方式和结果。商业银行如何根据外界和内部的需求，通过不断改变和优化自己的经营模式、服务流程，成为客户眼中真正应需而变的银行？笔者认为，网点转型要达成的目标应是不管面对什么样的客户，银行都能够建立一种快速响应机制，通过精简有效、规范有序的业务流程，将内部不同的部门、人员充分调动，有效联动，快速应答任何客户的各类需求、赢得市场机会、消除外部威胁和防范金融风险。应需而变的银行在业务方面应体现五种能力：首先是要具备完善的核心服务能力，满足客户最基本的服务需求；其次是拥有敏锐的市场感知力和快速反应能力，能够随时捕捉和应对市场的变化；三是具有较强的业务创新能力，及时根据客户需求和市场的发展创造和更新自己的产品；四是应具有高效的运作能力和强大的内部执行力，确保有关工作顺利实施，银行战略得以实现；五是具备强大的风险防范能力，无论市场如何变化，产品结构和业务流程的如何变化，银行都能够保证安全稳定运行。

三、网点转型的表现形式

网点转型绝不仅仅是简单的门面设计和网点布局的重新装修，更重要的是银行内部文化的改造，是服务方式和经营模式的变化，是将传统交易型、核算型的网点，逐步转化为销售型的网点，从而进一步提升客户满意度，增加银行销售的重要建设工程。转型后的银行网点将更具人性化，对客户更具亲和力，紧紧围绕“以客户为中心”，突出体现“以市场为导向”。在业务和服务流程设计方面，将更多地站在客户的角度上去考虑，在风险可控的前提下，尽量简化流程，减少不必要的手续，缩短客户等待时间，提高操作的便利性。转型后的网点将更加强调金融产品与银行专业理财的结合，为客户提供更多个性化的服务，以满足客户多样化的金融需求。在表现形式上，转型后的网点应具有较强的辨识度，不仅是网点的外观，在服务内容方面都要具有明显的品牌特征，要创建银行自己的“旗舰网点”。同时，随着银行服务渠道的多样化，网点转型还表现为各种渠道的有效整合，整合的对象就是银行的所有服务渠道，而不是单指网点这一个渠道。归纳起来，网点转型整体表现为以提升网点的综合服务能力为手段促进网点的销售能力，从而实现银行与客户的双赢，这是网点转型的精髓所在。

四、网点转型的实施步骤

网点转型是一项系统性的工程，部分国内银行虽已意识到网点转型的重要性，但是却对网点转型整体战略重视不足，缺乏清晰、长期、全面的规划，就匆匆开始了网点布局、岗位设置、网络设计和运营方面的改进。但事实上，明确总体战略是所有具体转型工作的前提，否则所有的转型行动都可能功败垂成。成功的网点转型应按照以下五个步骤来实施：明确网点定位、合理选址和优化布局、网点内部格局再造、优化网点业务流程、制定网点转型路线图。

（一）明确网点定位

商业银行必须根据其自身整体的战略目标，综合考虑所有服务渠道的未来发展规划，确定网点在所有银行渠道中所处的位置，对网点的功能进行明确定位。网点功能定位首