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十步教你零基础搭建培训体系（三）

一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司

人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集

团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板

上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工

程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管

理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼

培训需求》，可以订阅后，在前文阅读。

书接前文

步骤三：慧眼识珠精选培训人员

说起培训，大家都知道在做培训之前要进行培训需求调查，培训

需求拟定之后，才能有明确的学习目标，完成学习目标才能达成培训

的目的，达成目的的培训才是成功的，那真正的实操过程中应该怎么

操作才能确保培训项目的成功呢？制度完善、流程明确固然可以规避

一些问题，但培训的相关人员挑选也至关重要，作为HR到底应该怎么

挑选人员，怎样做好培训期间人员的选育用留？测评软件有时确实能

提供一些参考，但它的信度却犹如抛硬币一般，让人不得不持有疑惑。

想要选出达到操作者能力要求的人员，必须要一定的人工甄别，那这

个至关重要的甄别应该从哪些方面进行呢？

此篇文章会手把手教你如何从选老师、选学员、选培训管理者三

个维度进行甄别，做好内训师的队伍建设，为培训项目的成功推行奠

定良好基础。

说起内训师队伍建设，小伙伴们是否有经常有以下误区?

1、想当然地以为别人都会配合;

2、总想从0到1一次把队伍完美的建立起来;

3、找人的时候都说没问题，实际开课的时候，各种理由不来;

4、找的老师压根不适合讲课;

5、对内训师的激励想当然，一谈激励就觉得公司没钱，不会思考

除金钱以外的合理激励;

以上，是内训师队伍建设的一些核心痛点，其实本质上却是团队

管理的问题，也就是内训师队伍建设的选用育留出了问题，那正确的

内训师队伍应该怎么建设呢？具体思路如下：

一、三个条件挑选老师

1、有兴趣

该人员天生表达意愿强烈，喜爱分享，自己有点知识就想立马表

现出来，非常喜欢秀，特别爱展示自己的能耐。

比如：笔者曾经向公司的某技术男请教一个技术方面的小问题，

他平时闷不做声，一听有人请教他问题，立马来了精神，从这个技术

的起始，背景，相关联项，为什么这样，具体操作时应该要注意哪些，

都有哪些优劣势，未来发展会怎样等等，吧啦吧啦讲了个把小时，特

别喜欢表现自己；此类人有特别强烈的展示欲望，适合当讲师。

2、有义务

一方面是工作职责的需要：

比如：有些公司规定部门经理以上的人员必须是内训讲师，这是

写入其工作职责部分的硬性规定，不做都不行；有些公司规定部门负

责人的晋升必要条件就是必须培养一名合格的下属为接班人才行；还

有些公司规定作为部门负责人就要负责本部门人员的培训组织与能力

的提升训练，这些作为工作职责中的一部分让他们有义务来承担此项

责任。

另一方面是平台的需要：

比如：公司的某个部门或岗位只有某位高级工程师资历最深，或

是相关的技术除了他没人能教，出于公司需要，该高级工程师必须承

担起讲师的义务；像笔者之前的公司就有一位工程师，公司花重金派

他专门去参加某个技术类的培训，培训回来要将此技术在公司传承，

教会其它人员，该工程师就负有担当讲师的义务。

3、有能力

它包括专业能力和素养能力。培训项目开展时不能随便抓一个讲

师，什么课都讲却又什么都讲不好，一定要找擅长此类能力的人，只

有他们自己理解的透彻，培训时才能更好的教给别人，做到传道、授

业、解惑。

比如:技术部门的人对技术方面特别擅长，那就让他担任专业技术

方面的培训讲师，人力部门的人对公司文化比较了解，那就让他负责

企业文化宣传方面的培训，质量部门的人对体系比较擅长，那就让他

负责体系方面的培训。笔者的公司因要推行质量体系找了一个老师，

一看背景，曾经有推