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国有大型企业集团合理实施建设项目代建制的探讨

［摘要］本文运用经济学及管理学原理,说明企业集团中代建制能更好优化

资源配置、提高管理效率并防范腐败风险，但是代建制管理在实施过程中存在一

些问题,笔者通过剖析问题提出改进策略以期进一步改进企业集团代建制的管理

机制。

［关键词］企业集团；项目管理；代建制；改进策略

随着我国改革开放的不断深化,近十几年来欧美等发达国家实行的项目管理

制度为我国项目传统管理体制带来了较大影响。其中项目代建制的引入与发展使

得建设项目管理更加科学、高效、经济,目前对政府投资项目实行代建制管理的

研究比较多,但在企业集团的项目管理中较少进行讨论。而且在实际实施代建制

的管理中存在多方面的协作,特别是主业为非建设行业同时项目又具有专业性

强、规模大、系统复杂的工程,这样的业主企业实施代建制具有重大意义,因此笔

者试图通过探讨企业集团代建制的相关问题,以期给代建制的管理带来一点启

发。

1企业集团引进代建制背景

代建制,最早起源于美国的建设经理制(CM制)；CM制是业主委托称为“建

设经理”的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、

竣工试运行等工作,但不承包工程费用。

我国的代建制也称代业主管理,是指政府或企业业主通过招标或直接委托

等方式,选择专业化的项目管理企业(即代建单位),负责对建设项目进行投资管理

和建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。代建

单位应通过有效项目管理对项目进行资源优化配置,创造最大效益。

我国代建制模式源于厦门。从1993年开始,厦门市在深化工程建设管理体

制改革的过程中,针对市级财政性投融资社会事业建设项目管理中“建设、监管、

使用”多位一体的弊端,以及由此导致的工程项目难以依法建设、工程建设管理水

平低下和贪污腐败等问题,通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社

会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对

项目实施建设。而2004年7月16日，国家发改委出台了《国务院关于投资体

制改革的决定》(国发〔2004〕20号),指出“加强政府投资项目管理,改进建设实施

方式”而“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”作为这次投资体制改革

中的六项热点内容之一尤其令人关注。

而对于大型国有企业集团(如图1所示),由集团公司持股并经营,各成员企业

共同构成企业集团。

有些企业集团根据行业、项目特点也逐步发展代建制模式,比如像民航机场

建设、航空公司基地建设等项目,因为是复杂的系统工程,具有规模大、工期长、

专业多、结构复杂等特点,同时受市场经济规律、国家政策、投资和技术等外界

因素的影响较多,对工期、质量和安全的要求很高,因此运用传统的项目建设管理

自建模式不能满足此类项目的需要,而实行代建制则使建设和管理的分离,促进资

源合理分配,这样企业集团可专心经营核心业务,同时项目管理更加专业化。

2企业集团代建制项目管理现状

目前企业集团项目管理模式有多种,而代建制形式是企业集团项目管理的

趋势。

2.1企业集团项目管理模式

投资项目按不同的投资主体可分为政府投资项目和非政府投资项目；笔者

对非政府投资项目中企业集团项目进行了调查研究,将企业集团项目管理的模式

总结如下：

(1)企业的基建部门。在这种企业集团中,成员企业特别是核心企业的基建部

门是常设机构,专门管理项目的建设。

(2)业主成立临时性管理机构。如建设项目部,由内部人员抽调形成临时性、

一次性的机构。

(3)项目公司制。多见于房地产公司,每个项目成立独立法人的项目公司。

(4)代建制。企业集团内部组建专业建设项目管理公司,承担集团内部的成员

企业的基本建设项目管理，或者通过招标的方式聘请外部专业公司进行项目管理,

专业公司可以是专门的项目管理公司,也可以是监理公司、设计公司、招标代理

公司甚至施工企业代业主管理项目。

2.2企业集团项目代建制基本情况

企业集团内部成立全资专业建设管理公司,承担集团内基本建设管理业务,

负责设计、施工招投标、施工、竣工、保修期满的过程管理工作,竣工验收后移

交给使用单位,并在建设质量、投资、安全、财经纪律、法律责任等方面承担责

任；同时使集团内投资方即集团的成员企业特别是核心企业将其管理资源更好地

集中于核