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从科层制到人单合一，张瑞敏说海尔要让员工成为自己的CEO

没几个人喜欢科层制度。沃尔玛CEO董明伦（DougMcMillon）说科层

制是“罪魁祸首”。伯克希尔·哈撒韦（BerkshireHathaway）副董事长

查理·芒格（CharlieMunger）说，科层制的触手“像癌症一样”应当予

以抗击。摩根大通CEO杰米·戴蒙（JamieDimon）也同意科层制是“一

种病”。这些领导者深知，科层制削弱组织积极性，压制冒险精神，扼杀

创造力。科层制是阻碍人类取得成就的枷锁。

虽然明白其危害，但多数人都认为科层制不可避免。戴蒙记得，一位

外部顾问为科层化辩护，称之为“复杂公司运营在复杂国际及监管环境下

的必然结果”。的确，自1983年至今，美国劳动人口中的管理者数量增

长超过100%，而其他所有职位的人数只增加了44%。在《哈佛商业评论》

开展的一项调查中，近2/3的受访者表示，近年来自己所在组织科层化加

剧。德鲁克曾预言，今天的组织层级将会比20世纪80年代后期减少一

半，管理者人数减少1/3。很可惜，这个预言没能实现。科层制依然随处

可见。

不过，科层制以外也有了一些新的可能性。目前最有前途的模式，出

现在一家乍一看并不像是数字时代产物的公司——中国青岛的海尔。海尔

是当今世界上最大的白色家电品牌，年营业额350亿美元，与惠而浦、LG

和伊莱克斯等大厂齐名。过去十年来，海尔核心家电业务总利润每年增长

23%，年均收入增长18%，还利用新的创业公司创造了超过20亿美元的市

值。现在海尔在全球各地拥有员工7.5万人，中国以外的员工2.7万人。

海尔的成功，源自其对传统管理模式的彻底改造。CEO张瑞敏具有颠

覆精神，始终将科层制看作竞争中的负担，十多年来一直致力于打造每位

员工直接向用户负责（他自己称之为“零距离”）、团队成员都是充满活

力的创业家，用户、开发人员与各利益相关方共创共建的开放生态组织代

替传统的科层体系。

海尔这一系列举措体现为“人单合一”模式。这种模式结合中国文化

特色，将为用户创造的价值和员工自身实现的价值紧密结合起来。人单合

一模式在七个方面有别于科层制体系，下文将详细叙述。

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从整体式大企业转为小微公司

大企业通常包含几项主要业务，各自有一套对战略、客户和技术的看

法。这种高度一体化的组织文化单一，公司容易受到非传统竞争对手冲击，

而且看不到新发展机会。为避免这一风险，海尔将公司分为4000多个小

微公司（microenterprise，简称ME），其中多半有10到15名员工。当

然从事生产制造的ME员工人数多一些，但即便是这样，业务决策依然由

小微团队做出。

小微分为三类。一类是转型小微，约200个，它们面向市场，植根于

海尔原本的家电业务，根据以用户为中心、依托互联网的现状进行了调整。

面向都市年轻消费者的“智胜”冰箱就是一个典型的例子。

第二类是50多个孵化小微，等同于全新的创业公司，如“雷神”关

注电子游戏等新兴市场，还有“馨厨”——为用户提供第三方新鲜有机食

材及30分钟内配送服务的智能冰箱，这些是在原有产品上开发新商业模

式的小微企业。

第三类是节点小微，约3800个。这些小微向其他面向市场的小微提

供元件和设计、制造及人力资源支持等服务。

小微企业是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”这

一目标的关键。海尔的小微可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，

但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作的机制

从迭代目标转为引领目标

多数组织没有支持大胆设想和实践的机制。只有在公司出现问题时，

旧观念才会被质疑。海尔不是这样。

每个小微都有实现增长和转型的引领性目标。这个目标不是参照上

一年绩效，而是“由外向内”推动制定。他们依据各个产品在世界各地的

市场增长率数据为小微制定目标。

面向市场的小微预计以4倍至10倍于行业平均水平的速度，实现收

入和利润增长。在海尔相对落后的品类，因为还有充分的增长空间，所以

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要求也最高。在海尔已经领先的领域，目标没有那么高，但依然数倍于市

场标准。

除此