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企业管理的SWOT分析法

婉倩

我的公司离破产还有多远?这个问题本身就是承认企业中存在不足的表现。

信心十足的管理者是不会坐以待毙的。比尔·盖茨说过，即便是微软，距离失

败也只有两年时间的距离.这并不是在过分谦虚，而是经过冷静分析后得出的结

论。

管理者最常用的工具之一就是SWOT分析法.他们可以平心静气地找出企业

的优势、劣势，机会与威胁。然后充分利用优势、消除劣势、抓住机会、应对威

胁.拥有90％的利润率和90亿美元市值的微软在其取得巨大成功的背后也隐藏

着危机？霍华德·安德森在《世界联系》杂志的一篇调查类文章中曾十多次表明

这个问题的答案是肯定的。虽然这些是微软面临的危机，但其也有一些共通性值

得大多数企业借鉴.

1.新人行的企业会影响到你的竞争力么？

2。在市场上你有势均力敌的竞争对手么？

3.你是否掌握一些核心技术足以令你在市场上立于不败之地？

4.在一些关键的市场领域内,你比竞争对手弱么？

5。市场的发展是否更有利于你的竞争对手而非你呢？

6.你的客户是否拥有稳定的收入来源呢？

7.行业中有没有一个不是你强项的领域？

8.你的竞争对手对你的大客户是不是有更强的吸引力?

9.是否有一个新兴的市场，你没有给予重视？

10.行业行规对你是否有威胁？

11。有没有来自行业外的未知机会？

12。你开拓的市场是不是过于广泛，因此无力全面应对危机呢?

令人生畏的清单

如果这12条中有一条可以应用到你的企业,你就可以主动出击来迎接挑战，

或者做的更好一些，将威胁转化为机会。这是一个令人生畏的列表,甚至对于强

大的微软，当我们看到它主要的竞争对手的名字:思科,康柏、网景,甲骨文、SPA

和IBM时也会为之一震。微软与IBM相比,我们也就不会对扬基集团被IBM在1982

年的部署优势所深深吸引而感到奇怪了。

IBM引领了这个时代整个行业所有的重要市场领域:主机,通讯、大型存储设

备、微型计算机和个人电脑。因为IBM的销售总额与利润远远高于其他9家企业，

并且将投资重点放在了研发领域，所以扬基集团得出IBM是无敌的结论。令人震

惊的是,即使如此这个行业巨人也慢慢步入了长期下滑的轨道，它的市值开始落

后于微软和英特尔了。到1997年年中时，IBM市值为860亿美元，而微软却已

达到1490亿美元，英特尔1240亿美元。扬基集团的评估怎么会出现如此明显的

错误呢？

首先，不应该把注意力仅仅放在自己或他人的长处。这样做是非常危险的，

很大一部分原因是这些优势很容易就会变成劣势.所以当市场慢慢倾向于个人计

算机领域,而IBM大部分利润仍依赖于主机领域时,它的优势就变成了一场噩梦。

而此时微软与英特尔则开始蓬勃发展。个人计算机领域的优势也随着互联网的发

展而慢慢消退了。当盖茨审时度势掉转矛头，投入数十亿资金到网络、软件领域

时，离失败的距离也就比他原先预期的两年近多了。

其次，市场份额的大小和行业领先地位本身并不是优势.在个人计算机领域，

康柏的市场份额比IBM多3％。但问题的实质是这些市场份额无论是否处于领先

地位,它们是怎样取得并维持的？是产品和服务被公认为是优质的？是因为价格

低廉?配送更快捷？成本更低？上市速度更快？或者更能精准地满足客户的要求

么？

危机反应

说来奇怪，康柏与IBM相比,这些问题的答案都是否定的。康柏在产品,配送、

成本、价格、上市速度或者客户满意度方面都没有显著的优势。但是,后来康柏

突然出现的亏损危机促使它迅速地从根本上发生了改变从方方面面都创造出比

其他竞争对手更具优势的平台.例如，成本比率从31％降到了12。5%，新产品的

发布速度也提高了很多，抛弃了价格保护措施,支持并引导价格水平的下行等。

康柏的主要优势是其无形资产_而这是IBM的劣势。这家小公司能够对危机

进行快速地反应并改革陋习，而大企业的反应速度却慢且勉强。所以扬基集团的

第二个错误是过于看重静态的优势，那是过去优势的表现，而不能用于分析未来

的表现.IBM高额的研发费用与其未来的表现也是不相干的，因为研发费用的多

少并不重要，重要的是研发成果转化生产力的多少。扬基集团的调查并没有涉及

到研发结果转换为可销售产品的转换率。例如IBM对于精简指令集计算机的错失

就是一个典型的例子.