组织机构调整案例.doc

组织机构调整案例

总经理

总经理

质量副总生产副总销售副总人事行政副总总会计师

质量副总

生产副总

销售副总

人事行政副总

总会计师

物料部质量部技术服务部财务部人事行政部

物料部

质量部

技术服务部

财务部

人事行政部

市场部

销售一部

销售二部

生产部

工艺部

IT

支持部

流程重组后的组织机构调整方案：

总经理

总经理

信息副总生产副总销售副总运营副总总会计师

信息副总

生产副总

销售副总

运营副总

总会计师

综合打算部物料部抽丝生产部加工生产部工艺部

综合打算部

物料部

抽丝生产部

加工生产部

工艺部

质量部

PTS部

ERP部

电子商务部

网络硬件部

人力资源部

行政部

爱护支持部

财务部

市场部

销售部

售后服务部

调整原则及调整后的部门职责如下：

1、将公司流程划分为“战略流程”、“经营流程”和“支持流程”

战略流程：包括公司进展规划、新产品研发

经营流程：市场、客户销售、售后服务

支持流程：财务、人力资源、行政、物料采购、生产、质量、IT

（由于战略流程要紧集中在美国，能够不考虑，故组织机构中不表达）

2、面向流程设置组织机构

以市场和客户为导向：设置销售副总，并分设：

市场部：公司营销、市场推广、产品推广。

销售部：为客户与企业的单一接触点，新的销售部在加强售前服务培训，要紧职责包括：订单处理、订单执行、产成品治理、发货。

售后服务部：关注销售完成后的客户服务。

以产品生产为主体组织生产流程治理与质量操纵：设置生产副总，并分设：

综合打算部：主生产打算、生产打算、物料需求打算、采购打算、车间作业打算。

物料部：不同于现行的物料部职责，要紧从事：物料采购、供应商治理、原材料库存治理、原材料领用。

抽丝生产部：依照生产过程特点，将原生产部分为抽丝生产部和加工生产部。抽丝生产部要紧负责抽丝生产环节治理。

加工生产部：将抽丝工序完成的产品作为光纤生产的原材料，要紧对产品后续加工工序进行治理。

工艺部：负责产品生产过程各道工序的生产标准文件制定与爱护。

质量部：从原材料采购到产品生产各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量操纵（其范畴超过现行质量部质量治理范畴）。

以保证公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设：

人力资源部：人员聘请、人员培训、人员考勤、工作评判、人员奖励、人员晋级。

行政部：公司后勤保证、办公用品采购与治理

爱护支持部：固定资产设备爱护、水电气等支持（包容现行“支持部”职能）

以资金治理为核心内容设置总会计师（CFO），并设置财务部，财务部下设总帐岗、应收岗、应对岗、费用岗、分析岗。

以公司信息治理为要紧内容设置信息副总（CIO），并分设：

PTS部：负责支持生产过程的信息操纵。

ERP部：负责企业治理信息系统的爱护和服务

电子商务部：负责公司外部网站、内部网站的爱护。

网络硬件部：负责公司所有通讯网络与硬件设备的爱护。