工程进度管理细则.doc

**集团

建设工程进度管理细则

（试行）

总则

为加强集团各建设项目的工程管理，保障融资形象、预售形象、“两点一线”和竣工验收等主要节点形象进度，保证各项目建设工程按时完成，根据集团的实际情况，特制定本《细则》。

本《细则》适用于**集团所属各项目的建设工程。

工程开工及前期管理

工程开工原则上应具备如下条件：场地及施工设备已满足开工条件，测量放线、验线已按规定程序完成，施工管理人员已到位，图纸会审及技术交底、施工组织设计（或方案）已审批（附件3.3《施工组织设计（方案/措施）报审表》）。

现场具备开工条件或根据公司安排，项目工程部向施工单位书面发出经项目公司总经理签发的《工程开工通知书》（附件3.2）。

地区工程设计中心和项目工程部应配合开发部门从政府有关单位取得项目红线图、坐标控制点、高程控制点及规划红线外管线接驳点，掌握项目地下原有管线情况，并为设计部门提供相关设计条件和资料。

施工单位进场后，项目工程部应督促施工单位将建设项目施工场地原貌，包括周边环境和对原地面标高、用地红线控制点的坐标等进行核实。并与施工单位办理核验、移交、确认手续（《施工场地交底表》附件3.4）。

工程开工前，施工单位根据甲方提供的相关放线资料放出规划红线，建立场地平面控制网和高程控制网及建筑物轮廓线，并建立控制主轴线（基线）标桩。施工单位放线后，应清楚标明墙、柱轴线位置（包括平面轴线及建筑物大角垂直轴线位置），自行核验无误后，报项目工程部、地区开发中心、地区工程设计中心共同复核签字。

项目工程部应根据放线结果，调查工程施工（如基坑开挖等）是否会对周边建筑物或管线等造成影响，如可能会造成影响应要求施工单位采取相应预防措施。

独立发包/指定分包施工单位进场时，项目工程部应对其资质及注册备案进行审查，并组织总包施工单位进行场地移交及相关事项交底工作。

工程进度计划的制定和调整

《单项工程工期标准》是项目工程主要进度控制点计划制定和总工期确定的依据。

单位工程主要进度控制节点包括：开工、±0.00、预售形象进度、“两点一线”、主体封顶、外排栅拆除、室外园林园建、竣工验收。

项目工程部根据项目经营计划书中的经营目标、营销计划和融资要求等编制项目总体进度计划和年度总控计划或总控节点计划，并进行报批。

地区工程设计中心根据项目工程部报批的项目总体进度计划、年度总控计划或总控节点计划编制地区年度总控计划或总控节点计划，并监督落实。

集团根据各地区的年度总控计划或总控节点计划编制集团年度总控计划或总控节点计划，并监督检查。

项目工程部应督促施工单位根据项目总体进度计划、年度总控计划或总控节点计划编制单位工程进度计划（单位工程主要控制节点计划）或阶段性进度计划、月进度计划。

单位工程进度计划（单位工程主要控制节点计划）原则上作为施工合同的附件，同时在合同内应注明工期延误处罚措施。

经确定的《项目年度工程进度计划控制表》（附件3.1）不得随意调整，确需调整的，由项目公司书面报告地区公司审批后报集团最终审批。

工程进度动态管理

单位工程的融资形象进度、预售形象进度、竣工验收和“两点一线”工程形象进度是工程管线各层级部门进度管理的重点。

项目工程部专业工程师日常巡查过程中应核对各在建工程进度计划和实际进度情况，并在工作日志（监理日志）中予以记录。

项目工程部在工程进度控制点完成、工程质量验收合格后，及时督促施工单位办理确认手续（《工程进度控制节点形象进度确认表》附件3.15），并按合同及有关规定对施工单位进行奖罚。

主要节点形象进度比计划拖延在五天以上的，项目工程部应分析原因，要求施工单位采取赶工措施，审核并监督赶工措施的落实（附件3.3《施工组织设计（方案/措施）报审表》）。

主要节点形象进度比计划拖延在十天以上的，项目工程部应将拖延原因、施工单位采取的赶工措施报地区工程设计中心进行审批（附件3.3《施工组织设计（方案/措施）报审表》）。

当主要节点形象进度比计划拖延在十五天以上的，项目工程部应将拖延原因、施工单位采取的赶工措施及时上报地区工程设计中心审批（附件3.3《施工组织设计（方案/措施）报审表》），并报集团工程管理中心备案。

地区工程设计中心专业工程师，每周巡视或参加现场各类验收工作时，应同时了解现场工程进度实施情况并形成记录。

地区工程设计中心每周应核对各项目工程进度情况并形成记录，地区工程设计中心和集团工程管理中心月度生产检查时应安排节点进度的检查。

工期签证

由于以下原因导致工程拖延，施工单位可提出工期延期申请：

（一）由于建设单位原因造成的工程延期，如未及时提供施工场地、延期交图、未及时付款、暂时停工等;

（二）合同约定的不可抗力；

（三）其他属于施工单位不可预见的风险。

工程延期事件发生后，施工单位应在合同规定的有效期内填报《工程延期报审表》（