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进度管理

检查点（Checkpoint）:在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划里程碑（Milestone）:完成阶段性工作的标志

基线（Baseline）:指一个（或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审。

周例会是检查点的体现，高层的阶段汇报会是基线的表现形式

活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动。内容：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了了工程项目的各项细目。

工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分

输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划

输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。

活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档

工具:PDM（前导图，单代号网络图）ADM（箭线图,双代号网络图）.网络图中每一事件必须唯一.节点顺序沿箭头方向增大.流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。

计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量与滞后量输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性

活动资源估算（确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每一种资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动；活动资源估算过程与费用估算过程紧密结合）

工具：专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单（更新）

活动历时估算（估算计划活动持续时间的过程；工作努力的数量、投入资源数量、工作时间数）

工具：

专家判断

类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算

三点估算:（乐观+4个正常+悲观）：6，来自于计划评审技术

后备分析：（应急时间、时间储备、缓冲时间）这是承认进度风险的表现

制定项目进度计划（进度表可作跟随踪项目绩效的基准使用）

项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的.工具：

1、进度网络分析2、关键路线法3、进度压缩（赶进度、快速跟进）4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链法（不再管理网络路线总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源）

7、项目管理软件8、应用日历（标明了可以工作的时间段。项目日历：影响到所有活动；资源日历：反映了某些资源是如何只能在正常营业时间工作的）9、调整时间提前与滞后量10、进度模型

1）CPM（关键路线法）

关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差.

活动总时差:活动最迟开始时间LS—活动最早开始时间ES活动自由时差：min｛紧后活动的ES｝一最早完成时间

EF2）PERT（计划评审技术）

活动时间期望值=（乐观+4个正常+悲观）-6活动时间的标准差=（悲观一乐观）：63）持续时间的压缩

技术:缩短关键路径上的活动历时方法：

赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）

输出：项目进度表

图形表示法：项目进度网络图、横道图、里程碑图

项目进度控制（监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程，重点关注项目进展报告和执行情况报告）进度控制的主要内容

1） 确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因，采取有效的措施纠正偏差

2） 对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.缩短活动工期的方法：1）投入更多的资源以加速活动进程2）指派经验更丰富的的人去完成或帮助完成项目工作3）减小活动范围和降低活动要求4）通过改进方法或技术提高生产效率；主要技术和工具：

最早开始时间ES 最早完成时间EF 最迟开始时间LS 最迟完成时间LF活动历时

1）进度报告2）进度变更控制系统3）绩效衡量（SV、SPI）4）项目管理软件5）偏差分析6）进度比较横道图7）资源平衡8）假设条件情景分析9）进度压缩10）制订进度的工具【问题1】请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

【问题2】请用150字以内的文字