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公司职位分析的方法及步骤

在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在很多企业中，你都可以查阅到

厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，

书写得格外细致和系统。

岗位责任制的实施对企业来说应当是管理上的一个提高，但就现实状况而言，在多

数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人依据

岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。

职务分析的方法

一、观看法

观看法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观看，猎取工作信息，并通过

对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观看法适用于对体力

工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观看对象的工作周期和工作突发性全部不同。所以观看法具体可分为直接观

看法、阶段观看法和工作表演法。

1．直接观看法

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观看。直接观看适用于工作周期很短的职位。

如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一成天跟随着保洁

员进行直接工作观看。

2．阶段观看法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观看到员工的全部工作，必需分阶段

进行观看。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员

就必需在年终时再对该职位进行观看。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖

延很长时间，这时接受工作表演法更为合适。

3．工作表演法

对于工作周期很长和突发性大事较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作

程序以外，还有很多突发大事需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安

人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观看。

在使用观看法时，职位分析人员应事先预备好观看表格，以便随时进行记录。条件

好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外

要留意的是，有些观看的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观看者的留意，更

不能干扰被观看者的工作。

二、问卷调查法

职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷

法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、

行政经理等。问卷法比观看法更便于统计和分析。要留意的是，调查问卷的设计直接关

系着问卷调查的成败，所以问卷肯定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家争辩出了多种科学的，也很浩大的问卷调查方

法。其中比较有名的有：

1．职位分析调查问卷PAQ

职位分析调查问卷是美国普渡高校PurdueUniversity的争辩员麦考米克等人争辩出一

套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析很多不同类型的职位。PQA

有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范

围、其他工作特征。

2．阀值特质分析方法TTA

劳普兹Lopez等人在1981年设计了阈值特质分析TTA问卷。特质取向的争辩角度是试

图确定那些能够猜测个体工作成果精彩的共性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特

性的个体，假如职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心

理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

3．职业分析问卷OAQ

美国把握数据经营询问企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ

是一个包括各种职业的任务、责任、学问技能、力量以及其他共性特点的多项选择问卷。

例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个共性特点。

然而，我们的企业中小企业很难利用这些争辩成果来进行间卷调查。我们可以依据

企业的实际状况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些

三、面谈法

也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。

在面谈之前，职位分析人员应当预备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够依据预定的方

案进行。面谈法对职位分析人员的语言表达力量和规律思维力量有较高的要求。职位分

析人员要能够把握住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的

侃侃而谈。职位分析人员要准时精确的做好谈话记录，并且避开使谈话对象

对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的