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解除房地产企业的“管理镣铐”

在现实工作中，诸如如何进行公司和项目公司股份制改制，董事长、总经理什么缘故经常发生冲突，什么缘故独立董事和监事不能有效发挥职能等差不多上第Ⅰ层次制度不完善的凸现。例如许多企业的《公司章程》只在企业注册、年检时使用，而其中内容与实际不符；有些企业缺乏《公司章程》的补充性制度，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》，更没有“预防性”的配套性制度，如《关联交易细则》、《信息披露治理方法》、《增资扩股方案》、《股权交易治理方法》等。

第Ⅱ层次制度

第Ⅱ层次制度是指某一治理板块或职能模块的、公司层级上的治理制度，如公司法务治理制度、公司信息治理制度、人力资源治理制度、招标采购治理制度等。

在进行治理体系构建时，房地产企业能够将每一类的第Ⅱ层次制度分别建立不同的治理分体系。针对不同的治理板块或职能模块，房地产企业能够建立以下治理分体系：

行政事务治理体系；

信息治理体系；

法律事务治理体系；

人力资源治理体系；

财务治理与成本操纵体系；

投资者关系治理体系；

供方治理与采购治理体系；

项目（工程）治理体系；

营销治理体系；

客户关系治理体系等。

各分体系的内容（制度的内涵）要紧包括公司层级的各项治理方法。通俗地说，确实是“公司级的统一规则”。

例如，人力资源治理制度（分体系）能够建立以下治理制度：

人员聘请录用治理方法；

劳动关系治理方法；

职员社会保险治理方法；

学习培训治理方法；

职员薪职异动治理方法；

薪酬治理方法；

绩效考核方法；

奖惩治理方法；

职员信息治理方法；

优秀职员及优秀团队评选治理方法；

职员离职治理方法，等。

第Ⅲ层次制度

第Ⅲ层次制度要紧是指某些第Ⅱ层次制度下的分支制度。例如，随着多项目同时开发逐步成为房地产市场要紧特点，许多房地产企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按时期划分可分为时期性项目和全程性项目。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：

（1）本地直属项目部

（2）异地项目公司

（3）控股项目公司

（4）参股项目公司

因此，企业也能够依照自身实际划分项目类型。例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：

A1模式（控股型项目）

A2模式（控股型项目）

B模式（加盟型项目）

C模式（示范型项目）

不同的项目类型公司有不同的管控措施，这就意味着在统一的项目治理制度下针对不同的项目类型建立不同的项目治理制度。这些治理制度确实是公司的第Ⅲ层次制度。

第Ⅳ层次制度

第Ⅳ层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织内部的、没有横向工作接口关系的治理制度，要紧包括各类治理细则、业务规程、岗位工作标准等。例如《工程签证治理细则》、《客户投诉处理规程》、《前台接待工作标准》等等。在公司治理体系中，第Ⅳ层次制度所涉及的内容最多，构建的工作量也最大。为了有利于制度的执行，通常第Ⅳ层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部内部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。

让制度产生执行力

绝大多数房地产企业，专门是国有房地产企业，都有许多的治理制度，有些企业还编制有《治理制度汇编》，有些企业还导入了ISO9000战略治理体系，但什么缘故没有执行或执行成效差呢？

缘故集中在四个方面：第一，所谓制度是东拼西凑的汇总，在起草制度时，起草人通常采纳“三点式”起草方法：依照存在的问题自己写一点，从书中抄写一点，从其他企业制度中借鉴一点。因此所形成的制度内容比较凌乱、生硬，也就难以执行。

第二，制度起草人在起草制度时，或者倾向于本部门或本人的利益，而不太顾及其他部门、人员是否能够执行；或者是针对刚刚发生的情况而采取过于严格的措施，即矫枉过正。这都不利于制度的执行。

第三，制度的适宜性差。治理制度应该是动态的，必须结合时期性实际情形定期地进行适宜性修订。不适宜的制度不可能执行，即使执行也可能导致更差的结果。

第四，制度的预防性差。制度的目的不仅仅是“纠正”，更是为了“预防”。企业自己建立治理制度时，为制度的起草人因不明白其他企业的失误和教训，只能做到“想到什么就写什么”，不明白的、想不到的也就不可能写出来，这恰恰违抗了建立制度的初衷。

能够说，制度本身存在问题而难以执行是制度执行成效差的全然缘故。因此，企业要构建适宜的治理体系必须先做好制度创新。实现制度创新应做到以下几点：

１、制度的起草不应是某“人”的行为，而是“公司”行为。因此，制度的起草人必须站在公司高度。