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华为全流程全要素研发项目管理实践

PART2:高管的项目管理实用技巧

PART3:研发质量管理

目录

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.项目和项目管理的定义和内涵？

.企业有哪几类项目？

.什么是全流程全要素的项目管理？

PART1要点

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项目的五个特征：

临时性:每个项目都有其起始周期；

独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的；

—次性:每个项目只发生一次；

不确定性：需要较多的协调活动;

目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方

项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一

次性努力。

?

式明确

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一般公司有哪几类项目

产品开发项目：

基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低

风险地形成产品的活动。

定制开发项目：

为完成某个(类)客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设

计开发的活动，此项目成果不能被其他客户(用户)使用。

预研项目：

为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。

平台项目：

为形成企业共用基础模块(CBB)而进行的开发活动。

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对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；

项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可

接受的质量水平。

端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，

不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理

第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？

全流程全要素的项目管理：

项目管理：

而

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1.从需求到交付统一全程管理

2.有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技术负责人和

一个总的参与到过程的质量管理角色

3.涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理

4.研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务

全流程全要素的项目管理的要求

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研发项目小组全要素构成

预

产品线总监

产品

经理

部

产品

工艺经理

访问

技术干部部

复议/咨询

研部

测试经理

开发经理

硬件经理

市场部

安装经理

测试经理

销部

销部

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提案

营

营

际

销

国

国

行

内

项目管理分为：

1.单项目管理；

2.多项目管理；

3.项目管理体系建设。

第三个问题：项目管理的核心内容是什么？

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注意：单项目管理的责任主体是项目经理，而不是计划经理，计划制定与监控不要脱离，不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。

案例分析：某公司项目管理体系主要内容

单项目项目管理

项目绩效管理

项目质量管理

项目管理体系建设

多项目项目管理

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某公司项目管理部核心业务

项目排序及决策支持

计划监控与测评

(一级计划与关键路径上二级计划)

项目管理人员培养

项目管理体系建设

产品成本分析

与控制

决议执行及资源调配

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第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么？

技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？

系统部与产品部的区别是什么？

一：系统部：定制项目(分系统与系统)

二：产品部：单机与整机(产品开发)

三：研究室：器件与部件(技术开发)

理解：系统必须有核心产品为什么？

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系统集成项目n

单板总体设计

单元测

和单元测试

任务

SOW

目计划

设计规

(更新后的)

划

目

计)

(项

项

格

架层次对应的流程和项目管理框架

产品开发子项目n(三级计划)

内部立项外部触发

CBB及平台开发流程

单板硬件详细设计 单C硬B试

定制项目流程

技术开发流程

产品开发流程

与货

器件选型

发布

产品集成工程支持

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1.项目的目标、范围和需求不明确；

2.缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；单项目管

理和多项目管理职责不分

3.项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；

4.项目计划过于乐观，工作量估计不足(