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华为全流程全要素研发项目管理实践
PART2:高管的项目管理实用技巧
PART3:研发质量管理
目录
第2页
.项目和项目管理的定义和内涵?
.企业有哪几类项目?
.什么是全流程全要素的项目管理?
PART1要点
第3页
项目的五个特征:
临时性:每个项目都有其起始周期;
独特性:每一个项目都是独特的,或者说是唯一的;
—次性:每个项目只发生一次;
不确定性:需要较多的协调活动;
目标性:项目目标非常明确,进度质量时间要求清晰,并以合同书或协议书方
项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一
次性努力。
?
式明确
第4页
一般公司有哪几类项目
产品开发项目:
基于明确的外部市场需求,充分利用货架化技术模块快速、低成本低
风险地形成产品的活动。
定制开发项目:
为完成某个(类)客户的独特的需求,在合同的约束下进行的产品设
计开发的活动,此项目成果不能被其他客户(用户)使用。
预研项目:
为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。
平台项目:
为形成企业共用基础模块(CBB)而进行的开发活动。
第5页
对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程;
项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标,同时达到可
接受的质量水平。
端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理,
不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理
第二个问题:什么是项目管理?什么是全流程全要素的项目管理?
全流程全要素的项目管理:
项目管理:
而
第6页
1.从需求到交付统一全程管理
2.有一个项目总的责任人全程负责,同时有一个总的技术负责人和
一个总的参与到过程的质量管理角色
3.涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理
4.研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务
全流程全要素的项目管理的要求
第7页
研发项目小组全要素构成
预
产品线总监
产品
经理
部
产品
工艺经理
访问
技术干部部
复议/咨询
研部
测试经理
开发经理
硬件经理
市场部
安装经理
测试经理
销部
销部
第8页
提案
营
营
际
销
国
国
行
内
项目管理分为:
1.单项目管理;
2.多项目管理;
3.项目管理体系建设。
第三个问题:项目管理的核心内容是什么?
第9页
注意:单项目管理的责任主体是项目经理,而不是计划经理,计划制定与监控不要脱离,不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。
案例分析:某公司项目管理体系主要内容
单项目项目管理
项目绩效管理
项目质量管理
项目管理体系建设
多项目项目管理
第10页
某公司项目管理部核心业务
项目排序及决策支持
计划监控与测评
(一级计划与关键路径上二级计划)
项目管理人员培养
项目管理体系建设
产品成本分析
与控制
决议执行及资源调配
第11页
第四个问题:计划与流程及产出模式的关系是什么?
技术型企业组织架构中为什么要设立系统部?
系统部与产品部的区别是什么?
一:系统部:定制项目(分系统与系统)
二:产品部:单机与整机(产品开发)
三:研究室:器件与部件(技术开发)
理解:系统必须有核心产品为什么?
第12页
系统集成项目n
单板总体设计
单元测
和单元测试
任务
SOW
目计划
设计规
(更新后的)
划
目
计)
(项
项
格
架层次对应的流程和项目管理框架
产品开发子项目n(三级计划)
内部立项外部触发
CBB及平台开发流程
单板硬件详细设计 单C硬B试
定制项目流程
技术开发流程
产品开发流程
与货
器件选型
发布
产品集成工程支持
___________________________
第13页
1.项目的目标、范围和需求不明确;
2.缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力,缺乏经验和影响力;单项目管
理和多项目管理职责不分
3.项目的组织不健全、稳定;责、权、利不清;
4.项目计划过于乐观,工作量估计不足(
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