汽车制造集团战略规划及管理平台建设规划方案.pptxVIP

汽车制造集团

战略规划及管理平台建设规划方案;汽车制造集团的快速成长离不开对机会的敏锐把握和资源的有效整合；随着企业的壮大和市场环境的日益复杂，企业应该从“边想边做”的发展模式向“先想后做”的模式转变;通过对汽车制造集团的了解，管理咨询认为，汽车制造集团应从长远发展考虑，从公司战略入手、明确业务战略、理清职能战略、健全战略保障体系，并在总体战略规划的指导下，完善管理平台的搭建和相关资源配备的筹划工作;在公司战略层面，形成以使命、愿景为核心，以财务目标、市场目标、管理目标为体系的公司级战略;;在职能战略层面，结合公司总体战略与业务战略，形成资本运作、人力资源管理、财务管理、公共关系、信息管理等相结合的职能战略体系;为确保各项战略规划的实现，汽车制造集团应在各项战略规划的指导下，形成有利的战略规划保障体系;在战略管理层面，应首先明确汽车制造集团的管控模式，并结合各项职能战略规划，明确公司各层级的职能管理权限;;根据以上分析，初步判断，本次项目需要解决的重点问题是…;在整个咨询项目中，管理咨询将集中开展内部资源分析、战略规划、管控体系设计和资源配备筹划四个方面的工作;第一阶段：内部资源分析;围绕汽车制造集团的经营目标，管理咨询将结合汽车制造集团所在的行业特点、企业性质和发展阶段，分析汽车制造集团未来发展需要具备的各类资源，明确与之相对应的管理平台;结合外部调研资料，分析现有的各类资源应该达到何种水平可以支撑公司经营目标的实现;其次，基于管理平台，对汽车制造集团现有资源情况进行不同程度的分析;管理咨询将针对各管理平台建立相应的指标体系进行定量分析;并利用“管理诊断矩阵”，从三个维度四个梯度对汽车制造集团的管理平台进行定性分析;然后，将汽车制造集团资源现状和期望值进行对比分析，找出两者之间的差距;对汽车制造集团的资源状况进行评估，详细阐述各类资源支持公司现有经营目标的缺口情况和相关原因;最后，对各项资源提升的方向、目标、路径、成本、风险及影响等进行分析，明确现有资源通过整合能否支撑公司经???目标的实现;进而明确公司资源经过整合后在企业发展不同阶段应该达到的程度;第二阶段：战略规划;在战略规划制定之前，管理咨询需要对其他研究公司开展的外部调研结果与内部资源分析结果进行整合，完成对汽车制造集团的全面认知;通过内外部环境的分析，基于对汽车制造集团所处环境以及行业未来发展趋势、公司自身竞争优势与劣势的了解，管理咨询将配合其他研究公司完成公司战略目标的制定;通过对业务增长潜力和企业竞争能力的分析，管理咨询对其他研究公司制定的业务战略定位进行整合和补充;管理咨询还将按远粗近细的方法协助制定汽车制造集团;根据汽车制造集团的战略需要，管理咨询将确定与各管理平台相对应的职能战略，下面对部分职能战略的制定进行介绍;

通过资本运作，企业可以利用各种有利条件，使存量资产变成增量资产，通过合资合作，实现优势互补，起到协同作用，实现企业价值的提升;;针对汽车制造集团现有状况，管理咨询认为将通过全面的分析，制定具有针对性的融资战略;在融资战略的指导下，管理咨询将从三个方面规划汽车制造集团的融资战略体系;在人力资源方面，管理咨询将通过系统的分析和研究开展人力资源战略规划;首先，结合外部环境影响、公司战略规划和人力资源现状，明确汽车制造集团人力资源的战略目标;其次，根据人力战略目标确定人力资源管理职能战略;再次，结合汽车行业人力资源的机会与威胁与汽车制造集团的人力资源优势和劣势，进行汽车制造集团人力资源SWOT分析;最后，根据SWOT分析结论及人力资源战略目标确定人力资源管理的实施计划;管理咨询认为，公共关系实质是企业声誉和形象的管理，在公关原则的指导下，通过对目标公关对象以合适的、有效的沟通方式和渠道，传达持续的、一致的核心沟通信息，最终达到既定的公关战略目标;在制定公关战略和公关原则时，需要全面考虑公司的总体发展战略、内外部公关环境、企业文化等多方面因素;管理咨询将通过五个步骤展开公共关系战略的制定;管理咨询认为，在制定汽车制造集团公关战略过程中，需要充分考虑汽车制造集团公关对象的特殊性，以及由此产生的公关战略制定的特殊性;第三阶段：管控体系设计;为了将职能战略的实施落实到组织层面，管理咨询认为，汽车制造集团需要进行相应的管控模式规划，确定适合企业发展的管控模式;多种经营化程度;在实际应用中，企业往往采用混合模式，以管理各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的;管理咨询将对汽车制造集团各项业务的战略地位、业务发展的资源相关度和企业的发展阶段进行综合分析，选择适合汽车制造集团的管控模式;结合现阶段情况，明确公司总部和各制造厂在管理平台建设过程中应承担的责任;进一步确定公司总部和制造厂的权限划分和审批原则;根据汽车制造集团的战略规划，管理咨询将对企业发展不同阶段的