华为的干部标准与选拔方式.pdfVIP

导读

组织发展是否有活力关键看干部队伍建设，干部队伍的

搭建方式和选拔标准是核心要点。

一、干部选拔方式

当战略和企业文化被逐一确定以后，具体的执行就落到了

广大干部身上。尤其是当企业步入快速发展阶段，对干部

数量的需求越来越多。华为经过长期摸索，形成了干部管

理的赛马机制，创造了人才辈出的局面，加速了干部和储

备干部的成长。

人才辈出类似于细胞裂变，它是一生二、二生四、四生八

的批量增长趋势，而不是过去那种十年树人的感觉。在中

国的传统文化里，相马是一种挖掘人才的传统方式。但相

马过程贵在伯乐，伯乐拥有很高的话语权，不但要有很高

的知识和认知，有能力给予人才高度客观的评价，还要摒

弃私心。但中国人很难避开人情世故的陷阱，伯乐们在挑

选人才时往往注重能否为我所用，而不是为组织所用。其

中的我，主要是伯乐自己，包括其裙带关系。因为个人经

验有时并不客观，并且容易滋生不公平，真正的人才往往

不能被有效地选拔出来。

千里马常有，而伯乐不常有，所谓武大郎开店专

挑矮的。把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性

认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的现象发

生。其实，伯乐常有，只是因为缺少机制的保障，使他们

被私心蒙蔽了双眼而已。所以，要想吸引更加优秀的人

才，一定不能靠个人，只能靠机制，但这些人如果没有工

具和方法，很难逃脱相马的经验窠臼。

选拔人才要有机制保证之下对工具和方法的运用，并最终

形成闭环和正反馈。华为经过讨论和沙盘演练，以机制确

立了干部管理的客观性，确定了必须以事业理论与管理原

则一致性为目标。它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考

核、干部激励四个部分，还有对干部的分权制度和监察制

度。华为设有审计部、调查部和纪委等机构。干部既要用

也要管，授权之后要有监督，否则就是弃权。不是疑人不

用，用人不疑，而是疑人要用，用人要疑，并且要以机制

保证这些环节形成正反馈。要形成闭环的正反馈机制，因

为一定是先有机制，再有人才。没有机制，人才的才难以

发挥。

华为的赛马机制打破了伯乐的限制，打破了干部的个人因

素，避免陷入到说你行，你就行，不行也行以及说你不

行，你就不行，行也不行的错误逻辑中去，从而尽可能避

招聘工作了，多数招聘都是由专业部门和人员来完成的。

正反馈的机制设计，比如干部选拔要有标准。很多企业并

没有清晰的干部选拔标准和要求，并且经常抱怨缺少干部

人才。其实，这恰恰是一个因果的循环没有干部选拔

的标准和要求，一定会导致缺少干部人才。那么，干部选

拔的标准和要求是经过讨论得来的。

二、干部选拔标准

在华为，经过讨论确立了专门的文件，规定了对干部的要

求和标准。总体来说，一是对企业文化和价值观的传承，

二是业务增长能力，三是组织能力建设，四是流程化的组

织建设和周边协作。这些并不是岗位明说书的内容，而是

对干部这类人的通用要求和标准。华为的干部能够实现轮

换，有些人并不懂销售却能调动到销售岗位上去做管理，

因为他符合华为对干部这类人的普遍要求。

然后是具体选拔什么样的干部问题。华为在《干部四项》

制度中提出，干部选拔时，价值观是基础，品德作风是保

证。除此之外，华为为干部划分了四个象限，具体会根据

个人的工作能力和绩效，把人分为四类：高绩效、高能力

人才给予提拔；高绩效，素质中差的，加大培训与学习力

度；素质好，绩效中下或者绩效还没有反映出来的，要派

低，能力差，素质也比较低的，给予淘汰。华为都是在业

绩前的员工中进行干部选拔的，是在业绩达到要求

的基础上，对个人能力的考察。

在标准之上选拔干部，才能对干部进行分类。在分类的过

程中，首先要有方法，不能凭感性。其次不能有洁癖。很

多企业的发展如火如荼，规模也在不断扩大，但企业家对

干部的要求总是近乎偏执，对人的假设都是完美主义的，

看自己的干部总有百般不满，并寄希望于外部人才的引

进，来改变自己想象中的被动局面。但持这种心态的企业

家，最终对外部引进的人才也会不以为然，难免始乱终

弃，总有一天会叹惋自己早知如此，何必当初。一起共事

多年的同事缺乏信任，从自己的创业团队中提拔一些干出

过成绩且具备能力和潜质的人，这是企业家不能基于人性

去思考的问题，而是以完美主义的假设来为难自己，为难

干部。

所以，企业家一定要清楚，干