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如何有效运用视频教学？

问题：如何有效运用视频教学？

广州—山茶花：请教大家在公司培训中使用知名讲师视频教学的效果怎么样？

上海-平凡：如果使用视频教学的话，一定要有很好的组织，效果跟进的环节，否则没有任何

效果。而且组织者一定要提前看完视频，并且将视频分成若干节点，每个节点要很快的切入本

公司跟培训内容先关的案例，让大家讨论分析.

广州-Fanny：

我们公司组织了一个视频教学，可是效果也是不太到理想。我们是突击性质的，领导突然有一

天说有个老师讲的什么课讲得很好，让我们当天就看，根本没有准备，看完了也没有讨论和总

结

案例分享一：针对20人，较多学员分享，侧重通用技能类

上海-西里：

我们公司在去年做过一次视频教学，是使用章哲的十项能力训练，效果非常好。方式是：视频

+导读。视频是知识，通用的知识，往往不一定符合企业实际情况。我们是在二年前请章哲做

过现场培训，分二次进行的，看了视频后，发现视频内容和现场内容其实基本是一致的。

我们根据十项能力内容特征和内部高阶管理者能力和认知水平，分别给不同人领受了不同的任

务。当然前提之一是非常了解相关知识，并且是拥有丰富实践经验，并且是得到大家认可和老

板认同的。否则就会把学员带到“沟”里去。

前期准备：

我先上网下载了相关视频，包括所有的课程PPT资料，word版资料，根据内部导师的任务不同，

给了不同资料。让他们事先阅读视频和文字资料，每人准备一个PPT，内容包括课程内容总结，

特别是自己个人在管理工作中的实践经验的总结，再加上一个分组讨论案例，准备好的PPT，

我统一收集后，请HR经验和老板共同检视，看内容和案例是否能很好的结合，如有需要，进

行修改。

现场实施：

先总体介绍，为什么要做十项能力训练，背景和目标是什么。再对章哲十项内容进行概述，再

分别按模块进行。每模块实施步骤：先播放视频，再请导师导读，再抛出讨论问题，分组讨论

并进行分享后，由导师进行点评和总结。此过程按模块依次进行。导师的问题和案例和公司实

际非常结合，因为他们本身就是来自一线，对一线存在的问题看的非常清楚，也有比较好的解

决方法，有针对性。加上本身就是管理者，也有一定的权威，学员非常容易接受。

昆山-苏平：请问西里老师，导师的来源是？

上海-西里：各部门经理（有选择的有经验的经理，不是所有），包括HR经理和老板。比如目

标管理，就让公认最好的软件部经理来讲解；比如激励管理就让最有激情和鼓动力的IT部经

理来讲。每位经理都有自己最善长的能力，就让最善长的来分享。

广州—山茶花：是全体一起学习吗？

上海-西里：是针对新任和后备干部了，各部门提名，公司甄选。一次两个主题

北京--路露：导师，背景，教练性质培训适合一对一，更远源自SOJT，这是最为有力培训方式，

只要独有丰富工作经验和教学能力的人都可以做导师

培训后跟进：

培训完成后，所有学员配备一对一的导师，进行课程行动跟进和辅导。3个月之后，提供导师

报告，汇报学员行动改善进展

广州—山茶花：导师是带自己部门的同事吗？

上海-西里：

不一定，是最后一次培训结束后，学员抽签方式决定的，也许是跨部门的。本身管理干部培训，

部门经理就会给予一定的指导，这次就是希望有其他方式。

事先做了非常多的准备工作，包括资料收集和学员名单沟通

难点：在于获得部门经理支持，通常他们都比较忙，还要准备资料和案例，也做了很多沟通。

关键是老板比较支持，而且学员中包括两个业务部经理部门中的学员，他们也希望自己的干部

尽快成长，这样利益就达到一致了。另一个讲师是HR经理和老板，HR经理本身是当然支持的，

培训是她部门职责之一，老板是这次培训发起人之一，也支持的。另一位部门经理具有非常好

的分享意识，也没问题的。

还有对于谁讲什么内容，也经过了沟通和协调，需要识别这部分内容到底谁讲最合适，还要老

板认同，还要当事人讲师自己认同，他可以阐述这个主题。光靠我自己，是无法协调这些部门

经理的

昆山-苏平：是啊，前期做大量的准备工作。其实这样的做法，是一种团队学习。视频，只是

其中的素材了

上海-西里：

赞同“视频是素材”，但还不了解什么是团队学习。我现在正在策划“培训实施的落地”学习

伙伴名单在考虑修改，好象学习伙伴不是一个部门的，平时都不一定经常碰到，我想调整成一

个部门的。

昆山-苏平：西里老师刚才分享的现场实施过程，就是一个团队学习的过程：大家一起参与讨

论，分享，达成共识

上海-西里：和引导也很像

昆山-苏平：是啊，导师所起的作用，就是引导

上海-西里：什么时候，可以对这些概念或知识，有一个系统的梳