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福特员工管理制度

福特员工管理制度

一、曾经付出的代价

在过去，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管

理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用水火

不容来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管

理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，

化敌为友，终于使福特有了大转机。

二、让尊重化解矛盾

人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动――爱

你的职工，他会加倍地爱你的企业。我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可

以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

1、要使职工真正地感到自己是重要的。

福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人

的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会

给他们带来伤害。”

所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们

解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

2、要认真倾听职工意见。

工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生

产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导

是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，

而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最

终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠

工，生产次品来进行报复。

所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益

得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。

3、对每一位职工都要真诚相待。

管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但

要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻

下问，与部属间兄弟般相处。

福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对

职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利

益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也

会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

三、独特的员工参与计划

为了让劳资双方同舟共济。贝克总经理和工会主席一道制定了《雇员参与计

划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但

解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动

作用。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整

个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就

是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，

而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合

理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显

著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头

把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，

工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母

呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。

员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，

大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管

理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。

除了具体的生产之外，福特公司还赋予了职工参与决策的权力。在福特公司可

以经常看到，在员工要求下召开越级会议（SkipLevelMeeting），员工可以直接

与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解

决方案。这缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发

挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨

大效益。“参与制”不仅在福特公司成功施行，还在美国许多企业，以至世界各地

使用和发展着。

四、造就新一