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从诸葛亮谋臣术的缺失看管理的幅度

从诸葛亮谋臣术的缺失看管理的幅度

引子：

“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。

遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多……

一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。

司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”

同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。

而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。

步诊断，这里以某集团公司(“A企业”)为案例，来进行不同管理层级的曲线绘制。

3、管理幅度的影响因素诊断

(1).通过定性分析，找出影响管理幅度设置的因素

在管理幅度诊断表中，可以通过十项影响管理幅度设置的主要因素，对比幅度设置较宽或较窄的情况，来分析企业实际管理幅度现状，对管理幅度的合理性进行判定，并找出幅度设置不合理的主要层级或部门。

(2)管理幅度评价图――寻找关键因素

企业里影响管理幅度设置的因素有时很多，一般领导能力与下属能力是主要因素。但是不同企业、不同部门具体情况会有所不同，因此，找出影响管理幅度设置的最关键因素非常重要，因为这些因素会成为进一步进行幅度调整的主要依据。

可以通过绘制“管理幅度评价图”来直观的考察关键因素。其中，在对管理幅度诊断评价中，得分是1分与5分的，是偏差较大、影响幅度设置合理性的关键因素。

二、管理层次诊断

1、管理层次诊断流程

2、管理层次职能定位

对管理层次的诊断首先是分析企业各层级的功能定位是否清晰，能否体现上下职层之间的合理分工。

各职层主要按下述功能定位来分设：战略决策层、专业管理层、作业管理层。

战略决策层——高层管理，战略规划

该层由高层领导人组成，主要包括总经理、副总经理、总经理助理等职位。这个职层的主要职能是决策、规划、监控、协调、外联等。

战略决策层分为总经理层与副总经理层，这两个层级的作用在于：

设置副总层级管理职能系统，形成专业分工的高层团队结构，进行专业化决策；同时副总参与公司的决策，分散总经理一人决策的风险，并使决策信息能够覆盖公司的职能系统。

专业管理层——中层经营管理层（间接管理层），战术计划

该层由职能部门的管理层构成，体现的是职能系统或部门之间的专业分工，包括各部门经理等人员，是介于决策层与基层管理人员间的间接管理层，对公司经营管理起着重要作用。该层主要职能是组织、计划、传递、沟通等。

专业管理层一般设为一个管理层次，如果超过一层，则需要考虑间接管理层之间能否形成清晰的管理职能与权限分工，以及管理人员的能力素质能否拉开差距。

作业管理层――基层管理（直接管理层），运行管理

该层包括主管和班组长等，他们直接同员工打交道，是管理层与被管理层之间的桥梁。主要职能是指导、沟通、监控等。

执行层――基层员工，运行作业

该层对公司的运行承担直接的作业职能。

3、管理层次间距诊断

如前所述，每一个管理层次的设置都有不同的职能作用，所以需要保持各层次间的合理间距，即通过职层之间的职能、权限分工等方面的清晰划分，以及对人员配置的能力素质要求形成差距，确保指导有方、执行有力、不打乱仗。

管理层次的间距可以设定“管理层次定位表”（见图5）来诊断；表中左侧第一列是影响管理层次的五个主要维度，表中横向是各维度的五个评价等级，通过纵向对比分析在同一个职能系统里或部门里，各层级管理人员分别在这五个维度方面的定位，来绘制、分析各层级管理人员的定位曲线，