做管理者的基本知识.pdfVIP

做管理者的基本知识

做管理者的基本知识

什么是学习力?恐怕每个公司都有属于自己的答案。但大家越来越

认同这样一个事实:“企业最终的竞争优势在于组织的学习,并将所学知

识迅速转化为行动的能力。”

“我们认为,学习力有三个层面的含义:学习知识的能力;转化成行为

的能力;管理者不仅自己使用、更将其在团队内推广的能力。”惠普商

学院常务副院长马永武表示。

好的管理者必须是好老师

惠普认为,领导者是企业建立学习力的关键所在。能否建立学习力

最后还要看企业领导人是否全力支持新意的创造与推广。如果领导人

注重学习、了解学习的价值,自己肯花时间去学习,并鼓励别人也跟着做,

全体员工就能了解学习的重要性。

“一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行。在惠普,

只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训。如

果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手

地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。惠普在全

公司范围内鼓励这种行为,所以经常讲课的人自然晋升得快,因为在公司

价值观和员工观念中,这样的管理者是一个‘好人’。作为惠普的管理

者,我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。”惠普

前CKO高建华在其所著的《笑着离开惠普》一书中这样写道。

现实中,我们不仅看到了杰克·韦尔奇在其任期的20年间,每两周都

定期参与授课,为学员讲1~4小时的课,从未间断，我们也看见刚刚退休

不久的前惠普中国总裁孙振耀的身体力行。孙振耀在任期间,每年会保

证为商学院讲上4次关于企业文化的课程,而且每次都有新内容加入。

这是一个良好的回顾过程

HP(大连)全球运营中心总经理、惠普商学院授权讲师陈生说:“惠

普人都乐于分享。在隐性的经验转换成显性的知识过程中,我个人也是

受益者。在这个过程中，我发现了一些无意识的行为和有意识的知识

积累之间转换的趣味。它教我要在工作中不断反省自己,这是一个良好

的回顾过程。”他也将学习习惯带到了他现在所在的HP(大连)全球运

营中心。2004年9月,陈生被任命为HP(大连)全球运营中心总经理后,

在这个2000多人的中心成立了知识管理中心。

“刚成立时,大家热情高涨,争先恐后地将做项目过程中的问题写出

来放到网上共享。但后来‘坚持’成了困扰。于是,我们将它变成流程

的一部分:怎样将经验转化成知识,谁去做,过程和结果谁把关,效果能不

能保证，能不能坚持等。于是,我们就在这个管理中心任用四个专职人

员。同时,成立了由总经理、副总经理组成的‘知识管理委员会’来做

转化的工作。”

其实,从更广泛的意义上说,所谓师者,不仅仅是指那些被称为“老师”

的人，每个经理人其实都是传播知识的老师。如果能找到隐性知识与

显性知识之间的转换带来的乐趣,大家分享的兴趣就更高。面对不同老

师的风格,怎么把握知识传达的统一标准？马永武说:“商学院的工作就

是把散落的知识固化下来,形成标准。标准化的目的是以最有效的方式

传播。每门课程,我们都有统一的课件和内容版本,只是来自不同领域的

老师会用不同的实际案例来解读。”

另外,马永武认为,企业学习的内容是否与企业战略密切结合,并能积

极对战略做出反应,是衡量一个企业学习力的标准之一。比如,从2003

年以来,针对无处不在的变化,HP睿智地提出了“动成长”企业战略,从

能力层面以适应性IT架构创建动成长企业。动成长企业的最高境界是

业务和IT最佳同步。针对这样一个战略,惠普商学院开设了惠普动成长

企业的领导与管理课程;在更早期的惠普并购康柏案中,惠普商学院承担

了向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的

教育和培训,以促使他们尽快地适应和融合惠普的文化与管理，并开发

了“惠普执行力—惠普康柏合并时组织遇到的五大挑战及应对之策”

的课程。

惠普的知识管理

1995年,惠普总部就在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下尝

试开展了知识管理。当时,惠普提出的知识管理目标很明确,就是要解决

存在于各部门中已影响公司经营发展的问题,其中主要有:产品相关知识

传播未能加快产品市场占有的问题;老专家头脑中经验知识要留传下来,

避免研发人才新老交替的知识断代问题;全球生产机构工艺流程技术和

管理方法