【咨询报告】麦肯锡-中粮集团业绩管理咨询报告-134页.ppt

;业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程;业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义;;;主要内容;建立业绩管理体系的准备工作

;组织结构图可提供的信息;理解部门工作使命应注重的问题;部门工作使命举例：中粮集团公司总部;;在建立业绩管理体系前应首先决定的问题;业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员;关键业绩指标〔KPI〕与工作目标设定〔GS)在业绩管理体系中互相配合;;;高层管理层;业绩合同具有两个作用：鼓励集体业绩和明确个人责任;样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理;;有业绩合同人员业绩管理的根本流程;有业绩合同人员管理流程的全年实施日程;有业绩合同人员管理的根本流程;;;业绩合同组成局部一：关键业绩指标〔KPI);关键业绩指标〔KPI〕是通过发现业绩根本驱动因素而设定的;关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要;业绩合同组成局部二：关键业绩指标类别;衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心;投资资本回报率是最综合的效益类指标;

销售

;自由现金流量的定义;对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中粮所具有的价值;营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力;业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点;关键业绩指标的选择原那么;关键业绩指标衡量经营成果中的可影响局部;有效的关键业绩指标的根本特征;选择效益类指标时应考虑的问题;选择营运类指标时应考虑的问题;选择组织类指标时应考虑的问题;中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点;中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通那么—效益类及组织类指标;中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通那么—营运类指标;中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通那么—组织类指标;中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通那么;

3、确定工作目标完成效果评价

中各工程标占全体目标的相

对权重;权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明;关键业绩指标权重设定的具体政策;设定各局部权重时应注意的问题;中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定;业绩合同组成局部四：关键业绩???标的目标值;关键业绩指标值是由根本目标与挑战性目标共同构成;挑战性目标的设定反映业绩在根本目标上下变化的弹性;业绩合同流程的设计原那么;制定业绩合同样板;业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配;协商签署业绩合同;业绩合同制定流程图;业绩合同的签定是按层级进行的;发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导;业绩合同的操作原那么;有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议;;制定3—5年战略方案

每年对规划进行滚动

式的修改;鼓励业绩的有效手段;常用的以业绩为根底的薪酬工具;业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅;有效的业绩鼓励体系应增大以业绩为根底的浮动薪酬冰局部;浮动薪酬比例的大小将决定鼓励作用的效果;鼓励业绩优秀者的其他措施;有业绩合同人员的业绩管理的根本流程;跟踪业绩合同的完成情况;重要工程\商品方案完成表

;通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现;每月/每季并审阅会议的内容安排一举例;每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排一举例;季度/年度业绩考核会---会议议程及目的;季度/年度业绩考核会---会议规那么;有业绩合同人员的业绩管理的根本流程;业绩评估的目的和原那么;年终业绩评估及奖惩的流程;业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程，尤其是相匹配的流程;用于年末评估的业绩评估工具;个人业绩达成情况汇总;将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值;能力、潜力评估的样板;业绩能力潜力评估将由360反响来完成;业绩考核的结果是人员变动的根本依据;中高级经理业绩评估系统流程;业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出结果;高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键;组织需求

〔图略〕;产出结果保证会议结束后流程仍然继续;业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式;有效的业绩后续管理可以吸引、保存住优秀人才;以业绩为根底的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门;业务单元X排名榜;优秀后备人才培养流程;;修改合同

样本;主要内容;无业绩合同员工业绩管理的根本流程;无业绩合同员工的业绩管理根本流程;关键业绩指标应该层层推动至各个员工;关键业绩指标的选择标准与管理层类似;上一级领导应该分解关键价值驱动因素〔如产量〕并将其分配给具体的职能部门;业务单元的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标;关键业绩指标应该贯穿公司整体，并且在组织的横向和纵向保持指标的一致性;关键业绩指标的设计来源;设计关键业绩指标应该注意的问题;关键业绩指标的制定流程的设计原那么;纳入管理流程;关键业绩指