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论文2

敏捷技术的结构体系及组成形式

一．敏捷制造（AgileManufacturing）的产生背景

第二次世界大战之后，日本和西欧各国的经济遭受战争破坏，工业基础几乎彻底被摧

毁，只有美国作为世界上唯一的工业国家，向世界各地提供工业产品。所以美国的制造商

们在60年代以前的策略是扩大生产规模。到了70年代，西欧发达国家和日本的制造业已

基本恢复，不仅可以满足本国对工业的需求，甚至可以依靠本国的廉价的人力，物力生产

廉价的产品打入美国市场，致使美国的制造商们将策略的重点由规模转向成本。80年代，

原西德和日本已经可以生产高质量的工业品和高档的消费品与美国的产品竞争，并源源不

断地推向美国市场，又一次迫使美国的制造商将制造策略的重心转向产品质量。进入90

年代，当丰田生产方式在美国产生了明显的效益之后，美国人认识到只降低成本，提高质

量还不能保证赢得竞争，还必须缩短产品开发周期，加速产品的更新换代。当时美国汽车

更新换代的速度已经比日本慢了许多，一次速度问题成为美国制造商们关注的重心。“敏捷”

从字面上看正是表明要用灵活的应变去对付快速变化的市场需求。20世纪90年代，信息

技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来，许多国家制订了旨在提高自己国家在未来世界中

的竞争地位、培养竞争优势的先进的制造计划。在这一浪潮中，美国走在了世界的前列，

给美国制造业改变生产方式提供了强有力的支持，美国想凭借这一优势重造在制造领域的

领先地位。在这种背景下，一种面向对世纪的新型生产方式——敏捷制造（Agile

Manufacturing）的设想诞生了。

敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智

能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔

性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中

在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。

敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。

敏捷制造的优缺点：优点是生产更快，成本更低，劳动生产率更高，机器生产率加快，

质量提高，提高生产系统可靠性，减少库存，适用于CAD/CAM操作；缺点是实施起来费

用高。

二．敏捷制造的内涵

制造敏捷性是指在由客户个性化需求驱动的动态市场环境中能够快速予以响应，创造

机会的一种能力。从本质上说，客户，以及客户的产品需求是制造收益的核心。这些需求

必须用适当的价格，适当的质量以及在适当的时间来满足。但是，这些需求并不是静态的，

它们处于一种不断变动的状态，这将不可避免的影响到企业，要求企业具有更大的柔性。

但由于商务环境的不断变化，要想满足这些需求就要承受环境扰动所产生的持久压力。敏

捷制造就是一种能够让企业实现上述制造敏捷性的一种技术和手段。敏捷制造概念的提出

者将AM定义为“能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对

由顾客需求的产品和服务驱动的市场作出迅速响应的能力。”

这里的敏捷性包含4个核心概念。

1．核心能力管理（Corecompetencemanagement）

核心能力这一概念最早由美国学者普拉哈拉德（C.R.Prahalad）和哈默（G.Hamel）

提出，所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作

用于其它各种能力并影响着其它能力的发挥和效果。由于核心能力是企业的一种特殊资源，

因此具有以下特征：

1）核心能力能够提高企业效率，帮助企业进入多种相关市场参与竞争；

2）核心能力能够大大丰富产品的用户价值并使企业具有一定程度的竞争优势；

3）核心能力是企业组织中的积累性学识，不会轻易地被竞争对手所模仿，核心能力设

计两个不同层次：个人和企业。个人是能力地携带者，企业员工的核心能力包括他们地技

能、学识、态度和专长。通过培训，这种能力能够得到提高并根据现行的或潜在的市场需

求趋势重新配置。企业核心能力来源于组织学习过程，它集成一系列不同技术、技能以及

企业单元间协同所提供和创在的才能和价值。核心能力管理则要求主管核心技能和知识获

取的部门应该将企业的主要才能编成表，找出实现企业目标所缺少的环节，以便这些环节

通过内部调整或外部合作得到补充。同时，合作与竞争两者是可以和谐共存的，