初为领导该如何管理团 7.5.pptx

经理初为领导该如何管理团队请大家花一分钟的时间完成下发的测试表格请据实计算出个人的分值您培养下属的意识在几段？下属培育技能评估表1我了解每个员工的个性特性，并且依照这个特性执行培养工作.□5□4□3□2□12我会让员工知道部门整体的计划与执行方法。□5□4□3□2□13我鼓励员工提出改变执行计划的方法。□5□4□3□2□14我鼓励员工自行解决问题。□5□4□3□2□15我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。□5□4□3□2□16我会评估员工的表现。□5□4□3□2□17我会协助员工对未来提早做好准备。□5□4□3□2□18对于圆满达成任务的员工，我会给予表扬或是其他适当的奖励。□5□4□3□2□19我知道团体中每位成员的个人期望。□5□4□3□2□110我积极寻找可以帮助员工成长的方法。□5□4□3□2□111我把帮助团体中每位员工当作是最优先的工作。□5□4□3□2□112我将自己的知识、专业技能与团体分享，也期望他们以相同的方式回报。□5□4□3□2□1您培养下属的意识在几段？下属培养意识段数揭晓：0—23你似乎还没有培养员工的意识；?24—35你已经有员工培养的意识，但是员工培养的技巧还需磨练；?36—47你掌握了很多员工培养技巧，并已经尝试着在工作中运用，具备成为教练式领导的潜力；48—60你是一名教练式领导，员工培养技巧熟练，并且已经成为你的习惯咨询经理咨询师三个感谢谁也无法说服他人改变我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门不论动之以情或晓之以理我们都不能替别人开门—美国著名作家佛格森如果某个员工，因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的旅程担任咨询经理，表面上看是一个非常容易而又自然的工作，领导工作的历程通常是从这个阶段开始的工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，我们喜欢从事原有的业务工作咨询师从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有转变，事实上，岗位是经理，思维却是业务员例如，许多咨询师暂时担任团队领导者之后，导致工作经常出现失误从管理自我到管理他人第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变即我们的工作成果不再仅仅是通过自己完成，而是通过下属和团队的努力去获得新任经理的困惑“我是谁？”“我要到哪里去？”事情太多“我怎么才能到达那里？”与下属沟通困难员工责任心差员工执行力差部门扯皮上司插手干扰…整天救火初为领导该如何管理团队呢？一、管理角色认知二、如何做计划三、如何提高工作效率四、如何与上下级沟通五、如何培育下属目录一、管理角色认知不正确的观念NO.1没有时间——自己太忙了，根本没有时间培养下属？01原因：时间管理能力差，没有充分认识培养下属的重要性02后果：没有时间－不培养员工－无人分担－自已更忙－更没有时间对策：将培养下属作为最重要最紧急的事情，有规划有目标的执行03不正确的观念NO.2事必躬亲——只有自己亲自做，才能做得快，做得好，业绩做的高？后果：自己累死，员工抱怨，管理错位02原因：没耐心，不放心，怕烦心01对策：必须做好授权，分清楚管理者的工作重心，花时间，花精力，花耐心培养我们的员工03不正确的观念NO.3朽木难雕——很多员工悟性太差，没有办法培养？03原因对策自我修炼不够，员工培养技能差转变观念，加强自我修炼，提高培养下属技能0102后果员工能力差，团队缺乏竞争力朽木可雕、遇材而作不正确的观念NO.4自生自灭—优胜劣汰是培养下属的最好方式？原因不愿意承担培养员工责任后果见效慢，成本高，员工满意度低对策培养员工是自己必须的责任和义务，必须要承担正确的观念“培养下属是管理者最重要的岗位职能之一，也是管理者的管理绩效能否得到明显、快速突现的途径之一”——麦当劳人力资源总裁“要使山谷肥沃，就得时常栽树。要使组织常青，我们就应该注意培养人才”——约里奥·居里正确的观念无论何时培训下属，都是重要且紧急的事情！培养下属，是管理者最根本、最重要的职责！培养下属的多少，是衡量管理者成功的标志之一！管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作全部都加在自己身上对管理的认识什么是管理?在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作---Mintzberg（明茨伯格）新岗位新要求什么样的管理者是合格的?完成任务什么样的管理者是优秀的?带领团队齐心协力完成任务牢记以下原则结果价值管理必须有效-结果01我能贡献什么-价值02我还需要学习-态度03态度实践04我一定要有行动-实践01：管理