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员工生命周期.png
员工全生命周期管理制度
目的
为充分、合理、有效地利用公司内部的人流资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，明确员工从加入公司开始各个能力阶段对应的职业发展管理流程，充分激发员工自身的潜能，使员工自身价值最大化，进而在公司得以更好的发展，特制订本制度。
适用范围
本制度适用于集团各中心、各部门及各分子公司
定义
员工全生命周期：指员工从进入公司开始，其个人工作状态对组织特定管理目标的作用与价值的周期性规律，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。
员工全生命周期各阶段特征
员工全生命周期各阶段
周期
特征描述
学习投入阶段
入职1-6个月
属于对公司环境及工作职责熟悉期，对公司不创造明显价值，公司需安排培训学习。
价值形成阶段
入职7-12个月
工作方法、流程方面均已经掌握，可以独立完成本职岗位工作，并能输出相应工作成果。
能力发挥阶段
入职13-17个月
工作成绩有明显提高，可以提出自己的见解，领导在工作中可以授予一定权利，让其发挥潜在的管理能力、综合素质、分析问题和解决问题的能力。
价值提升阶段
入职18个月以上
在评估工作能力及综合能力达到相应要求之后，领导可安排实践性的工作，充分锻炼其实施能力，并予以相应指导，使员工自身价值在实践过程中得以实现及提高。
员工全生命周期各阶段的个人发展路径
价值提升阶段
公司正式员工
取得较好的绩效目标，竞选年度优秀员工或管理者；
参与集团内部岗位竞聘；
根据组织管理需求，在岗位胜任力测评通过后，实现岗位晋升；
调岗或淘汰。
员工全生命周期职业发展通路图
员工个人发展路径管理流程
（一）学习投入阶段（入职1-6个月）
（二）价值形成阶段（入职7-12个月）
（三）能力发挥阶段（入职13-17个月）
（四）价值提升阶段（入职18个月以上）
员工全生命周期发展路径管理内容
序号
内容
执行的制度
1
新员工入职
《用工管理规定》、《新员工入职岗前培训》
2
实习期、试用期员工转正
《岗位胜任力测评》
3
月度/年度绩效考核
《绩效考核管理制度》
4
年度评优
《年度评优通知》
5
调岗或淘汰
《绩效考核管理制度》、《岗位胜任力测评》
6
人才培养计划及后备人才库
详见本管理制度第九条
人才培养计划
（一）人才培养目标
公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
（二）人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各项目作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
（二）人才培养组织体系
（三）人才培养体系的构成
序号
构成部分
内容说明
1
初级人才培养计划
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的入职半年以上到2年员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
2
中级人才培养计划
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
3
高层人才培养计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
4
战略层人才培养计划
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
（四）人才甄选
集团每年在三月份初向各个单位发放《人才推荐表》，各个单位根据本单位人员的实际情况推荐相应的人员名单。
（五）人才培养方法
序号
类别
培养方法
1
初级人才培养计划
内部导师、在职培训、外部培训
2
中级人才培养计划
内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训
3
高层人才培养计划
内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训
4
战略层人才培养计划
岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训
备注：各类培训计划根据培养的职位类别进行单独拟定，并列入培养计划中。
（六）淘汰
??经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经集团人力资源中心确认没有进一步培养潜质的，将不再列入公司人才培养计划。
?????凡淘汰出公司人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司人才培养计划的资格。
（七）晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，人才库中没
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