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做生意，会“摆牌”才是赢家(职场经验)

现在的生意是越来越难做了——这是如今商界里大家最多的感叹。中国的聪明人太多了，在商业圈里还有多少事情是别人没看到、没去做的？恐怕很少了。这就如同打纸牌，出单张比大小，谁大谁厉害。可现在的市场资源就像一副纸牌，数来数去就这区区56张，想打牌的人却越来越多，人人都把力气花在抢一张大牌上，借以赢得别人，赢得市场。更多的人花了大力气都抢不到一张，怎么办？

如今，聪明的人不再参与抢牌，聪明人眼观抢到牌的人们，寻找其中合适的资源和机会将其整合起来，组成同花顺、清一色等更好效果，从而创新出更具想象力的新型商业模式。这样成功的创新显然具备更大的商业价值，可以体现在商业的各个层面。

因此，整合创新开始进入我们的眼界。

我们应该如何开始整合？

如同自然界一样，企业也活在一个生态圈中。要整合，要创新，第一步当然要先看看自身处于产业生态圈的哪个位置，看看上下左右前后都有什么可供整合的资源。那些快速发展中的成长型企业，在打量生态圈的时候，至少可以有线性、立体、时间等三种维度进行思考。

第一、维整合法。

传统的整合方式主要集中在自身产业链的上下游，属于第一维：线形整合。向上整合产业链上游企业、供应商、核心技术提供者等资源；向下整合经销商、终端商、消费者等资源。

向上游整合是缘于商业环节产业意识的萌发，寄希望于最大限度地聚集供应商资源，打造行业最大商业平台，从而占据厂商博弈中的强势角色，获取产业链利润最大份额；或是直接兼并上游，占有产业链所有资源。

如以往的彩电行业，整机制造商和组件生产商是明显断裂的，产业链的分工协作很明确。但在利润被摊薄的今天，拥有品牌和市场资源的整机制造商意识觉醒，开始寻求与产业链的另一端进行沟通、渗透，进军模组行业已成燎原之势。这种向上游整合的动作，可以占有主要部件如显像面板的核心生产技术的资源，从而保证自身产业的健康有序，在日趋白热化的行业竞争中处在赢场。

向下游整合则是处于跑赢市场的考虑。经过三十年的发展，中国市场开始出现商业日盛，产业式微的微妙变化，这与改革开放前期的产业唱戏，商业跑龙套的情形大相径庭。终端为王在今天已经成为被喊烂的口号，怎样占据更多的商业资源并与自己优化配置，成为如今每个产业企业家共同的思考。

如四川友联味业，一家年销售不足亿元的调味品生产企业，作出的整合方案是下游经销商参股企业。这样的整合除了提高经销商的经营积极性和稳定性，同时也达到了产业融资的目的。事实上，当年家电业的格力也是如此完成自我转型，理顺了空调行业产业链，从而成为中国空调业的王者之尊。

二、第二维整合法。

在企业自身的产业链的上下游环节整合之外，还有一种第二维整合，又可以称之为立体整合，即在同业和异业中进行企业的整合。

同业整合包括同行业企业资源整合和相似行业资源整合两种，在原理上属于内涵式，以企业自身为出发点，吸纳与自身频调相近的资源，达到扩大规模、增强竞争力的目的。

德国有一家咖啡店，除了卖咖啡，还卖1800种时尚产品。它遍布欧洲，拥有2万个店面，2005年公司收入40亿欧元。十多年来一直保持10％年成长率，使它被评为“最佳国际零售商”，这家以“没有什么不能卖的”为口号的伟大的咖啡店，就是“沏宝咖啡”。

沏宝咖啡的商业模式在整合层面属于内涵式拓展，它以咖啡的家居、时尚等特性为出发点，在店铺内兼卖各种与之调性相符的产品，甚至还扩张到商业保险、退休账户等全新领域。这种高档百货店的经营形式，使之可以整合各种与沏宝咖啡气质相谐的商品，从而成就了这家独特的具备强大竞争优势的连锁零售商。

异业整合则属于外延式拓展，即在不同的行业间进行资源互补提升，通过商业创意的开掘，以行业堆砌的方式，实现资源聚集效益。而这一形式最有力的代表，莫过于2007年中国服装(行情股吧)业的黑马“ITAT”。

ITAT孕育与快速发展是与中国经济大环境密不可分：一方面，中国服装产业的巨大存量使之陷入销售渠道不畅的困境。另一方面，商业地产的快速发展导致空置率提高，也迫切需要差异化特色经营。在这中间，ITAT就充当了异业的整合者，将产能过剩的服装品牌和大量闲置的商业地产资源捆绑，放大了各单体的资源能量。

三、第三维整合法。

这一整合眼光属于时间维度，分为前瞻整合和回顾整合。前瞻整合基于对行业未来趋势、技术发展的前瞻性判断，进行提前预期性整合，这样的做法当然有诸多好处，节省成本，领先对手，占有最佳资源等；而回顾整合则是对本行业、本区域、本企业内已有资源的重新挖掘和创新利用。

2002年，周云帆离开搜狐后，前瞻性地看好手机网络的未来前景，和杨宁迅速地成立了以手机移动增值业务为基础的空中网。其商业模式是与中国移动、移动终端、独立CP紧密协作，为消费者提供完全开放、无缝连接网络环境下的应用服务和多样