BrightHorizons把幼儿园开在公司里.docx

像之前预测的一样，1月24日，美国幼教中心BrightHorizonsFamilySolutions

在纽交所上市，发行价22美元，融资2.22亿美元。据招股说明书显示，截至

2022年9月30日，其12个月销售额为10.46亿美元。

BrightHorizons是一家提供在职家庭解决方案的服务提供商，与传统幼教企业直接面向家长的模式不同，它面对的是雇主企业。BrightHorizons主要提供三类服务：保育和早期教育、后续护理计划、教育咨询。

BrightHorizons总部位于马萨诸塞州水城，创始人罗杰·布朗与其妻子琳达·梅森都曾经从事管理咨询工作，他们相识于柬埔寨的一个救助难民儿童的慈善项目，后来又同时离开咨询工作先后到埃塞俄比亚和苏丹去帮助那里的难民儿童。从苏丹回来后，他们创立了BrightHorizons。“我们开始打算建立一个非盈利的、与父母合作的模式，后来我们否定了这个想法，因为要实现这个愿望，我们必须要在全国范围内建立一个强大的有利可图的组织，从而吸引大量的资本。”布朗说。

如今BrightHorizons已在美国、荷兰、印度、加拿大等国建立了近800所幼教中心，与850多家雇主企业建立了合作关系，其中130家是500强企业。

设立壁垒

儿童保育行业在美国是一个弱势产业，没有进入壁垒，利润低，不成规模，监管严格。布朗意识到他们要想制胜必须建立一个可行的商业模式。“当时儿童保育行业内最大的公司正在效仿快餐模式，声称要成为儿童保育界的麦当劳。琳达和我很震惊，那是一种糟糕的模式，高周转率以及按部就班的流程与儿童和家长所需要的恰恰相反。”

他们找到了一种能够实现盈利、制造壁垒的方式——与雇主企业合作，这为他们带来几个优势。首先他们有了一个有力的低成本营销渠道。更重要的是，雇主企业把幼教中心视作与其他企业相区别，以吸引优秀员工的一种方式。另外，员工本身也会被这种保育服务吸引。把孩子放在隔壁，能够减少他们的通勤时间，避免在交通高峰去幼儿园接孩子。午饭时间还可以顺便看看孩子。

虽然此模式很有吸引力，但是BrightHorizons早期的日子并不好过。“我和数以百计的企业进行沟通，成功的很少。我们意识到，很多公司对潜在责任感到恐惧。”布朗说。最后通过高出行业水平50倍的保险补偿，他们解决了这个问题。

BrightHorizons主要通过两种模式与雇主企业展开合作：一是双方共同承担经营过程中财务和运营风险；二是收取管理费。两种模式下，雇主企业都要承担幼

教中心的建设及日常维护。雇主企业注资，一方面降低了Bright Horizons的成本，另一方面也会令其更加配合BrightHorizons。BrightHorizon则提供管理运营，为企业量身定做适合其员工的幼儿课程及营运时间。在这样的策略下，招生率达到60%BrightHorizons就能实现盈亏平衡，而实际上，最初的几个幼教中心仅在三

个月内就满员了。

通过与雇主企业合作，BrightHorizons为竞争者竖起一个强大的进入壁垒。在客户财政和营销支持下，任何人几乎都不可能与我们竞争。而且每个幼教中心都在向潜在客户展示令人信服的模型。这建立起一个良性循环：大客户建立起先进的

设施，并且不断驱动我们进行创新，我们于是拥有了一个其他机构无法比拟的优势，他们没有可操作的、先进的、客户支持的范例。

BrightHorizons将品质视做核心竞争力，而布朗认为品质是由员工提供的。他们为员工支付高出行业平均水平20%～30%的薪酬，另外提供多项福利。

此外，BrightHorizons还着力于为幼儿提供先进的学习环境。他们提供定制服务，以便其运营时间、年龄分组等设置符合客户的要求。BrightHorizons还开设了一个名为“世界在他们指尖”的课程，只给教师一个教学大纲，由教师自行控制每日课程计划，以便更好地配合孩子们的兴趣。这种创意课程令BrightHorizons吸引来最好的教师，反过来这些教师又完善了BrightHorizons的课程。

BrightHorizons对品质的承诺也为客户带来了实实在在的好处，使他们在人才的争夺上占了上风。“比如，默克公司发现他们有小孩的员工，留职率得到了极大地提高，而之前此类员工的流动率则非常高。大通银行的数据显示，通过减少旷工他们得到了110%的投资回报。”

规模发展

BrightHorizon一直在积极地与企业合作推动技术创新。实际上，服务于高科技企业，如Cisco，IBM，EMC等，也迫使他们在技术上领先业界。BrightHorizons的一些幼教中心配有网络摄像机，家长能从工作的电脑上观看孩子的流媒体视频。对于