EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍.pptVIP

今日(jīnrì)议程;纽约(niǔyuē)〔公司总部〕

1982年成立; “EVA?的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。〞

瑞士信贷第一(dìyī)波士顿EVA?应用介绍;思腾思特在全球帮助(bāngzhù)400多家公司构建EVA管理体系;国内各界也对EVA给予(jǐyǔ)很高的评价;思腾思特EVA价值管理体系在中国的开展(fāzhǎn)回忆;宝山钢铁股份有限公司;沟通材料(cáiliào)包括以下四个局部;

它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此(yīncǐ)它是经营效率和资本使用效率的综合指数

经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和缺乏，能准确揭露企业经营的“真实经济效益〞

对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键,也是考核经营者的关键;在成熟的资本市场，EVA率与股票市值(shìzhí)有着高度的相关性;安然公司的会计过程和业绩表现(biǎoxiàn)：净收益上升但EVA下降;业绩(yèjì)衡量;实现单个目标(mùbiāo)的改进并不难，但可能在同时损毁价值;目标(mùbiāo);市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同开掘(fājué)创收节支方法;由于长的生产周期有利于降低单位生产本钱〔大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等〕，许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期

会计损益表的生产本钱科目得以改善，企业毛利提高

但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金

为了加速流动资金周转，企业降价(jiànɡjià)销售库存

竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发;西方许多企业同样出现类似(lèisì)的问题;业绩(yèjì)衡量;EVA更真实、客观的反映公司(ɡōnɡsī)的经营业绩;战略目标以价值最大化为中心

战略(zhànlüè)开展规划和资源配置导入EVA标准

利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度;1业绩(yèjì)衡量;基于(jīyú)EVA的4Ms价值管理体系;战略(zhànlüè)(Strategy);沟通材料包括以下(yǐxià)四个局部;与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正(zhēnzhèng)经济效益;子集团公司或不同的业务板块;划分(huàfēn)EVA中心;什么(shénme)是EVA中心?;定义EVA中心(zhōngxīn)时应考虑的问题;定义EVA中心(zhōngxīn):关键原则;集团公司不同(bùtónɡ)层级EVA中心的划分－例如;现金科目(kēmù)到

经济概念;EVA计算(jìsuàn)准确性的演变：企业并不是只有一个EVA;进行(jìnxíng)EVA调整的指导方针;EVA业绩衡量体系(tǐxì)……具有统一和简单的优点;EVA;康柏;利用EVA也可以(kěyǐ)进行行业标杆分析;沟通材料包括(bāokuò)以下四个局部;……运用EVA进行(jìnxíng)业务组合管理;在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA奉献(gòngxiàn)大小与其未来开展潜力/与主业相关性;针对不同类型的工程，集团(jítuán)在资源配置上应有关键平衡手段;沟通材料(cáiliào)包括以下四个局部;根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分为以下四种导向，或是两种以上(yǐshàng)导向组合的模式;影响企业集团管控(ɡuǎnkònɡ)模式的四个主要因素;战略导向;国内集团(jítuán)管控的主要问题;针对第二类集团管控(ɡuǎnkònɡ)所出现问题的EVA解决方案;沟通(gōutōng)材料包括以下四个局部;集团(jítuán)战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具－战略开展规划落实战略;…从而提升集团战略(zhànlüè)管理的核心能力…;…由内而外，由静而动，最终(zuìzhōnɡ)形成战略管理的“闭环〞…;战略规划的核心(héxīn)步骤;传统战略开展(fāzhǎn)规划面临的问题;制定战略开展规划(guīhuà)的流程－客户案例;沟通材料包括(bāokuò)以下四个局部;

传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：

现有的财务指标(cáiwùzhǐbiāo)和目标设定与股东价值不相关

鼓励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价〞

真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。;战略、营运

计划和预算;下限;鼓励(jīlì);绩效奖金

EVA表现(bi