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项目部薪酬管理办法三篇

篇一：项目部薪酬管理办法

一、引言

工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创

建品牌的关键。亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点，

围绕项目部的各项管理目标而开展工作。因此，如何引入薪酬分配、绩效考核

等竞争机制，激发项目部的活力，调动项目部的积极性，是公司持续健康稳定

发展的重要保证。

实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理

目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发

展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。

二、项目部薪酬管理现状及分析

（一）项目部薪酬管理现状

目前，公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心，项目部是建筑公司经营

管理基本核算单位，建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别，按

各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，

工资在同一标准下基本相同，没有差别。

（二）项目部薪酬管理存在的问题

1.现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、职别评定、薪

酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念，没有针对各项目部承担任务不同来

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确定管理人员的薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制，在这方面的工作没

有改革创新；

2.在现有的薪酬体制下，项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、

靠、要思想极其严重；

3.在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润挂钩，项目部参与市场竞争意识

差。在如今的市场经济条件下，没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识，没

有生存空间，长此以往不利于公司长期稳步向前发展。

（三）项目部薪酬管理存在问题分析

建筑公司项目部承建的工程项目，由于规模不同，产值不同，产生的经济效益

与付出也不同。建筑工程规模越大、效益越高，往往是风险更高、付出更大。

而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变，这种工资无差异化，使项目部

的管理人员工资占工程总造价的比例不同，透过现象分析其本质，薪酬分配不

公平是其主要原因，这种薪酬分配不公是现代企业管理中，典型的平均主义。

由于现有分配体制，体现不出高风险、高回报，会使项目部里的个别管理人员

心理不平衡，造成在管理上不思进取，不克尽职守，管理积极性不高，管理松

懈，甚至玩忽职守。由此更会加大公司的监督管理难度，特别是工程成本的监

督审核、控制难度将会加大，也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬

分配体制应与市场规律有机地结合，那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”

的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人员之间工资标准不应按同一

个平台去操作，应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价，制定

切实可行的薪酬分配方案，充分体现按劳分配，多劳多得，充分调动人的主观

能动性、积极性，挖掘人的潜力，充分调动项目部的竞争意识。

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解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制，创造一个公平的竞

争环境，是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解决的问题，是评价我们

管理科学与否的具体体现。

三、项目部薪酬管理体系的建立

（一）项目部薪酬管理体系建立的原则

1.不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资，效益工资、奖

金分配同管理目标挂钩，既体现以人为本的管理理念，又力争做到大家在同一

起跑线上的公平竞争，减少人为的分配不公现象发生；

2.不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件，采取不同的经济技术指标进

行目标管理，在目标的确定上，要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为

标准，制定合理的目标，应避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，要

做到客观、公正；

3.不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗

力而导致项目目标难以实现或计划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承

包管理者既感到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。

（二）项目部管理人员薪酬标准

公司依据上述原则，按集团公司以“职位（岗位）工资+效益工资+奖金”为薪

酬管理方法，管理思想，对建筑公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新

规划。即根据集团公司的岗位职位评价制度，依据项目部管理人员的岗位、学

历、职称、职位确定岗位、职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期

间、未施工期间制定效益工资标准；根