岗位价值评估需要规范化不可拍脑袋.pdf

相信很多小伙伴都听说过这个词，只是有些人仅限于听说过，

有些人不仅听过，还知道几种岗位价值评估工具的使用方法，这些内容在网上很

多，大家可以自行去查看，今天这个话题案例中的小伙伴就是这样，他“是一家

小型企业的人事主管”，对于岗位价值评估工作“之前没做过”，所以他用的方

法就是从“网上搜索又出来一大堆不同的工具和方法”，但结果却是“越看就越

乱，也越没有头绪”。当然，这种结果是肯定的，我经常说，只是“知其然”，

永远不会真正“知其然”的，只有“知其所以然”，才能真正“知其然”，那我

们今天就和大家来简单聊一聊岗位价值评估这个事。

我们说，一个企业，不论大小，它可以没有绩效、没有培训、没有员工关系，

但是一定不能没有薪酬，否则你就招不到人来给你干活，既然一定要有薪酬，那

就要给各个岗位定一个薪酬范围，即使是谈判薪酬，也要有一个区间，总不能任

由着候选人漫天要价，因此就要有一个对各个岗位价值预估的方法，这个方法可

以简单、可以复杂，但一定是有的。

而我们说，薪酬不仅是关乎员工的切身利益，而且也是关乎企业的切身利益，

如果企业管理者无法对每个岗位的价值进行科学判断，并形成统一的意见，“大

锅饭”或者“一言堂”的现象那就一定会经常发生，所以说，要想避免或者减少

这种现象，就只有将薪酬分配建立在岗位价值的基础上，将岗位价值量化，对岗

位的相对价值进行客观的判断，这样才可以。在民营企业需要建立的五大薪酬体

系中，价值薪酬体系是排在第一位的，它可以帮助企业解决工资问题，基于企业

岗位价值评估设计多级工资，工资与岗位任职资格，岗位与企业的贡献相对应（内

两种。

那么什么是岗位价值评估呢？大家可以从网上很容易就找到它的解释，官方

的定义是：岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在

组织中的贡献、工作复杂难度，以及对任职者所要求的知识技能、沟通技能等特

性进行评价，以确定各个岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的

过程。

其实，用一句话来概括就是：岗位评估，就是通过对某个岗位进行多方面综

合分析，评定该岗位对企业价值的大小和重要性的高低。所以说，岗位价值评估

它是以数字化方式对岗位价值做出判断，并进行比较，是企业进行工资设计、分

红比例设计、提成比例分配、股权激励数设计的基础，几乎是企业所有薪酬设计

的基础。

至于具体的评估方法或工具，则有很多，比如简单排序法、交替排序法、要

素评价法、因素比较法、计点法，等等，而这里面被使用得最多，也是迄今名气

最大的一个工具就是要素评价法中的海氏法，它是由一个叫爱德华·海的人所发

明的，通过智能的水平（知识与技能的统称、输入）、解决问题的能力（转化器）、

岗位所承担的职务责任（对企业的贡献、输出）这三个维度对岗位价值进行综合

评估，据有关数据统计，世界500强的企业中有超过1/3以上的企业在岗位评

估时都采用了海氏三要素评估法。所以说，我们有必要建立以岗位付薪体系为基

础，以效益薪酬体系为重心，以充分激活个体能动性为导向，同时兼顾市场竞争

力与内部公平性，这样才能让我们招到人才、用好人才、留住人才。

至于你们企业到底是选择哪种方法或工具，这个不重要，只要是符合你们企

业的特点和需要即可。

如果你们企业很小，只有30人之内，或者你们的业务很简单，岗位数量也

很少（比如简单工序的加工厂），那你们就可以用简单排序法或交替排序法来进

行操作，不要说这两种方法太简单，会不会不合适，只要你们企业从上到下，从

老板到员工都认可评价的结果，那就是可行的、就是合适的。

如果你们企业稍微大一点了，比方说50人以上了，但是岗位也没么复杂，

那就可以采用因素比较法来操作，将每一个岗位的不同因素拆开比较，再进行预

测分值，步骤也很简单，通常只有四步，即确定每个岗位序列中的标准岗；从标

准岗中提炼和确定薪酬要素；把每一个岗位都和这几个标准岗（参考标准）进行

对比，以得到一个相对评价分值；最后提炼出岗位定岗定级表。这种方法优点是

评价的结果相对公正，工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调

整。

如果你的企业稍微再大一些（通常50-80人以上），或者岗位也稍微多一

些了，那你们就可以选择要素评价法了，这里我就推荐大家可以采用前面说的海

氏法来做。将你们企业的岗位划分为：以业绩结果为导向的上山型、以职能为导

向的平路型、以资质与任职资格为导向的下山型，按照前面