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目标与绩效管理

Target

And

performancemanagement;第1讲企业管理变革概述;;1.2企业管理的系统;1.3各级管理者工作侧重;应对企业管理错位的途径

————正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的

事情、应该肩负的责任

通过以下三个方面的比照

（1）以往与现代企业管理重心的区别

（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别

（3）以往与现代管理者必备素质的异同;（1）以往与现代企业管理重心的区别;（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别;（3）以往与现代管理者必备素质的异同;1.4“任务型〞与“目标型〞企业;本章小结;第2讲目标管理;;2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义

目标绩效管理——指企业一切管理行为

的开始是确定“目标〞，执行过程也是以“目标〞

为指针，管理行为的结束则以“目标〞的完成

度（即“绩效〞）来评价管理效果。

简而言之，就是根据目标进行管理，围

绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活

动。;

指标不是战略，也不是方案，更不等同于执行力。

;

目标管理（MBO）

认同管理（MBA）

过程管理（PM）目标绩效

考核管理（PA）管理体系

员工管理（MP）

强化管理（AP）;;;

（1）宏观目标指标惊人——吹破牛皮

（2）年度目标模糊不清——无所识从

（3）战略目标绝对保密——少有知晓

（4）部门目标互不支持——各自为政

（5）个人目标行政指令——缺乏回路

;

企业确定目标必须包含的方面：

公司未来5—10年的奋斗方向

公司和竞争对手的互动关系

全体员工必须认同的价值观

公司股东董事会的核心关注

可以量化质化的决策和方案

建立企业文化和团队的依据

各级员工思想和行为的准则;;;2.5.2目标设定的SMART原则

S：specific明确可行的

M:measurable能够衡量的

A:attainable可以达成的

R:related结果导向的

T:time-bound时间限制的;2.5.3确定目标的禁忌用语

（1）应该尽可能使用量词和质词

（2）模糊、很难加以量化和衡量??——禁忌

例如：加大力度；努力提升；高度关注；

全面提高；抓大放小；大力整改；

积极争取；全力以赴；完善工作；

提高质量；杜绝漏洞；确保平安；

加强沟通；通力合作；世界一流；

国际水平

;;本讲小结;第3讲认同管理;;

(1)员工必须明确公司和部门的目标

(2)根据职务说明自己制定的工作目标

(3)员工经理讨论工作目标达成一致

(4)认同后双方签字,并确认评估时间

;;

质化的标准------用于在绩效考核中,遇到的一些无法量化但非常重要的指标

处理以往定性指标的方法:

定性指标的概念在企业管理实践中还是非常模糊的,

不具备真正的可操作性;我们在处理非定量又很重要

的指标时,就应该采取“定质〞的方法,质是质量的意

思,即从工作完成质量的角度来进行评价和考核.;业绩目标的可衡量性

;;

步骤：;

通过面谈来到达上下级就工作目标达成共识的时，

必须注意以下五个环节：

（1）概述讨论的目的和有关信息；

（2）鼓励员工参与并提出建议；

（3）讨论每工程标并达成一致；

（4）就行动所需的资源达成共识；

（5）总结讨论的结果和跟进日期。;环节;环节;本讲小结;第4讲过程管理;;

执行在很多企业被无视的原因：

（1）执行这个词听起来不那么“高级〞；

（2）领导者总是喜欢制定宏观的、面向几十年以后的“战略〞，然后把执行交给下属。;

很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控。

;;

方案的制定：

A、作为高级的管理者，必须亲自制定战略方案的核心局部；

B、相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析；

C、优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件