影响你薪酬的因素.pptVIP

*企业规模第26页,共48页，2024年2月25日，星期天*企业发展战略1、对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销，压低销售基本产品的价格。2、通过详细的岗位描述与严格的流程控制实现标准化，员工只需要做到基本要求，绩效激励空间有限，薪酬大致倾向由岗位、资历决定，基本薪酬比重很高，可变薪酬支付力度较小成本领先战略1鼓励新产品与服务方式的创新，通过这种方式使自己与竞争对手区别开来。2、员工被要求不断进取，努力释放自己的潜能，组织倾向激励员工实现有挑战性的目标，通过薪酬激励绩效的空间大，薪酬与绩效联系紧密，支付更为灵活，薪酬结构中可变部分较大。差异化战略第27页,共48页，2024年2月25日，星期天*核心竞争力：技术、市场、低成本、创新一线VS总部发展战略第28页,共48页，2024年2月25日，星期天*结构接近于机械模型的组织，控制严密，工作专门化与正规化程度高，高度集权化，内部权力距离较大，倾向自上而下的决策方式，员工对工作结果的影响力较小，绩效改善更多依赖上司的领导能力，因而通过员工激励改进绩效空间有限，可变薪酬实施受到限制。结构接近于有机模型的组织，内部权力距离较小，强调参与式管理，员工得到更大限度的授权，对绩效改进承担更多责任，主要通过激励而非控制员工产生高绩效，因而可变薪酬支付力度较大。

组织战略第29页,共48页，2024年2月25日，星期天*我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。薪酬政策—华为第30页,共48页，2024年2月25日，星期天*本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。同时机制上完善，提高相应的待遇，进行考评结合，突出实际操作技能的认定，评聘分开，每两年进行一次考评，一次认定。薪酬政策—哈药第31页,共48页，2024年2月25日，星期天*价值观-企业文化组织成员价值观的两个维度对可变薪酬支付力度产生影响：个体差异认可性、创新与冒险程度。假设个体付出同样的努力，并有着同等机会，组织认为个体绩效存在差别可能性越大，则组织文化的个体差异认可性越高，激励存在的空间越大，从而与之匹配的可变薪酬支付力度也越大：组织文化越鼓励创新、冒险，其为员工屏蔽外部风险的可能性越小，促使员工挑战不确定性，这就势必要求薪酬制度存在较大利益诱导机制，因而可变薪酬支付力度相对较大。

第32页,共48页，2024年2月25日，星期天*华为”与“中兴”“狼性”文化中庸之道第33页,共48页，2024年2月25日，星期天*同为国内IT巨头，在国内市场与跨国公司竞争时都采取的是低成本战略，市场规模、业绩相当，然而其组织内部环境却存在差异。1、华为以“狼性”文化著称，突出个体作用，采取有机组织结构，文化上的认可差异性。2、激励空间“大”，早期对于普通研发人员奉行基本工资：奖金：股权激励为1：1：1，可变薪酬支付力度为66.6％华为1、中兴则更奉行“中庸之道”，组织结构有着国企“机械”色彩，文化上更认同平均主义。2、中兴则是“中”，中兴研发人员可变薪酬支付力度大致为25％～30％，而且没有股权激励。中兴第34页,共48页，2024年2月25日，星期天*职位特点美国的一些CEO通过长期绩效激励一期权股票等形式获得的奖金甚至是基本工资的几倍或者是几十倍。高层中层普通员工1、绩效可量化性高，可以通过财务等指标较精确考核；2、主要通过战略决策实现绩效，对自身绩效的可控性较高；3、个人努力与个人绩效相关性高，激励空间大，所需激励投入也大，从而可变薪酬支付力度最大。1、中层绩效更多定性考核，可量化性相对较低；2、绩效一定程度受企业整体战略实施效果影响，绩效可控性降低；3、激励空间缩小，可变薪酬支付力度相应变小。1、即便某些职位绩效可量化性高，也拘于职位职责与权限；2、绩效不但受到企业经营状况影响，也与部门整体