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5.1.1管理体制

南京地铁采用了事业部制、横向管理的组织机构。

事业部制

事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。其做法是：总公司成为决策中心，高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。

南京地铁各事业部既是受南京地下铁道有限责任公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集中重大决策，事业部独立经营。

横向管理

横向管理是相对于垂直管理而言的。我国城市轨道交通运营管理现有的组织机构有两种模式，一种是以上海、北京为代表的垂直管理模式，另一种是以广州、南京为代表的横向管理模式。

所谓横向管理模式，是把地铁各设备系统的日常维护、巡检以及定期维修工作，全部由综合维修部负责，实行横向管理。在综合维修部，下设供电车间、机电车间、通号车间、自动化车间、工务车间和修建车间。每个车间又分为修配工区和巡检工区。这种横向管理模式，运营事业总部下设车务部、车辆部、综合维修部三个生产单位。

横向管理模式，基本借鉴香港地铁的管理模式，其维修机构的设置是将各类设

备统一管理，管理机构少，管理人员少，克服了垂直管理模式上存在的由于机构多

导致的管理上不便于协调的不足，符合现代企业对于组织机构高效精简的要求。

5.1.2总公司组织架构

南京地铁指挥部确立的管理体制由建设、运营和资源开发三块组成，其中运营公司为南京地下铁道有限责任公司下属运营事务的内部独立核算机构。南京地下铁道有限责任公司的组织架构图如下：

现其目标而制定战略。

5.1.3运营公司组织架构

1） 运营公司下属部门的划分

（1）核心任务部门

核心部门反映了该部门在运营公司主要活动中扮演的角色，其衡量的方式就是该部门对运营公司最终产出——客运服务的影响程度。客运部为运营公司的核心部门，它直接服务乘客，该部门人员为客运人员。

（2）保障任务部门

车辆部、设施部为保障部门，它们为客运服务提供设施保障，该部门人员为维保人员。

3）职能部门

安全质量部、计划财务部、人力资源部、行政企划部、技术委员会为职能部门，它们为核心部门和保障部门提供支援和服务，该部门人员为职能人员。

纵向信息联系

运营公司组织设计应该有助于部门与员工之间的沟通，这对实现组织的整体任务是必须的。较低层级的员工应该根据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层的工作活动和完成情况。运营公司可以运用各种各样的结构策略来实现纵向的信息联系，包括层级的处理、规则与计划、增加层级职位以及纵向信息系统。

横向信息联系

横向联系是指运营公司各部门间横向沟通和协调的程度。横向沟通包括消除部门间障碍、为员工合作提供机会，以便共同努力，实现组织目标。以下一些结构策略将可以改善运营组织的横向合作和信息沟通。

图5-1南京地铁运营公司组织架构图

党政合署）办公室

物资设施部

车辆部

客运部

站务车间

乘务室

控制中

站台安全员售检票员设备值班员行车值班员值班站长技术支援员系统管理员调配制作员统计分析员派班统计员

司机

信号楼调度员客运调度员环控调度员电力调度员行车调度员

5.1.4突发事件常设机构

“安全第一”是运营企业的生命线，在组建精干、高效的运营团队的同时，必须设置完善的安全保障体系，同时建立健全的安全网络和安全规程，落实安全防范措施。

设置目标

突发事件常设机构的设置目标是快速、有效。所谓快速，就是在突发事件发生的第一时间做出反映并实施救援；所谓有效，就是在最短的时间内达到理想的救援效果。

突发事件常设机构图

人员组成及职责界定

总指挥由运营公司总经理或其指定人员担当。总指挥对突发事件的应急方案、预防措施、现场施救、善后处理、体系改进等进行总体负责，定期主持召开突发事件专题会议，并总体负责突发事件应急演练和现场救助。

方案筹划组由控制中心成员和调度员共同组成。控制中心成员必须事先做好突发事件应急预案(包含安全技术规程、应急方案、救援组织等)，调度员负责指导应急方案实施和总协调。

现场救援组由各地铁车站的站务人员、救援运输人员、外部救援人员等共同组成。现场救援实施“属地化”管理，当地铁车站发生突发事件时，则由对应车站的

当班站长或值班站长担当现场指挥，协调各方力量展开救助

善后处理组由专案组和技术监督组的人员共同组成。当地铁车站发生突发事件时，专案组和技术监督组的人员必须立刻到达