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8篇）

第1篇

7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，

主讲导师讲的非常透彻，也给我了很大的启示。

在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，

认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平

时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，

其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第

一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做

好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，

不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是

需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核

存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，

要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩

效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能

有补救措施吗?因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要

8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目

标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好

各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而

这些表单需要张贴公示。

其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充

各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。

在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：

1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念。

2、清晰战略目标：公司总体目标。

3、组织架构：已有。

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太

多。

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰。

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重。

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，

不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同

完成。

8、薪酬激励+荣誉激励。

做绩效管理培训人员做好两件事：

第一，运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。

第二，团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互

相协助才能共同完成，人基很重要。

绩效管理学习总结第2篇

7月11日—12日，公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上

骨干人员进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训，通过这次管理知

识的培训深有感触，概括来讲主要体会有两点：

(1)绩效管理的本质是人本管理

(2)没有量化就谈不上管理

项目发展部从20__年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大部

分人员通过努力得到了提升和锻炼，也有部分人员因适应不了公司和中心

的发展而被辞退或离职。

20__年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面，团队组织涣

散，项目推动不力。今天召开项目发展部专题会议，在此向大家做个检讨。

1、上半年项目发展部绩效达成率和计划达成率在中心四个部门中是

最低的，因此下半年项目发展部的工作首先从整顿自身队伍开始，把整顿

人员的思想意识作为工作出发点，通过整顿队伍提高大家的思想认识，跟

上公司对项目建设的要求。因此各项目部首先要做好公司、中心和部门会

议精神传达和贯彻，并要限期上交个人心得体会。目前人员从数量上不够，

从素质上还不高，今后将根据项目建设需要，项目发展部人员实行动态进

出机制。

、项目部KPI指标的设置要进行修改完善，其中项目现场管理的权

重比例不应低于70%，对工期进度、质量、安全、信息沟通与基础管理等

这些指标进一步量化。如何量化?就是在每周工作总结中围绕工程进度、

成本控制、质量控制进行量化，总体进度要量化到天数，质量控制要严格

执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要求。项目建设关键指标量

化后，在今后工作中要不断纠正和纠偏，在项目施工管理上还要进行不断

强化